Liderii care conteaza: Creează amintiri

Liderii care contează creează amintiri

Cicero spunea că “memoria este visteria si pazitorul tuturor lucrurilor.”

Suntem formați din amintiri. Acestea formează “hărțile” noastre, sau modul in care vedem lumea/viata si ele ne modeleaza modul în care percepem mediul in care traim. Este important să înțelegem ordinea în care se creează rezultatele. Una din constantele vieții este că rezultatele sunt întotdeauna produse. Viața ta este ca un râu, mereu în mișcare. Dacă nu decizi în mod conștient ce rezultate vei produce, atunci alți stimuli vor decide pentru tine (o conversație, o emisiune TV) și râul vieții tale va merge într-o direcție necontrolată. Dacă nu plantezi semințele mentale ale rezultatelor pe care le dorești, vor crește în mod automat buruienile.

Pentru a nu fi la îndemâna mediului în care trăim, esti vital să păzim ușa minții noastre și să cunoaștem reprezentările mentale pe care le cultivăm. De ce? Pentru că aceste reprezentări crează starea de spirit în care ne aflăm, iar din aceasta izvorăște comportamentul nostru.

Întrebarea logică ar fi, ce anume determină comportamentul specific pe care-l producem când ne aflăm într-o anumită stare? Pentru că, doi oameni care se află într-o stare de iubire, pot reacționa destul de diferit. Răspunsul are de-a face cu amintirile din care suntem făcuți.

Când intrăm într-o anumită stare, creierul alege din mai multe posibilități comportamentale. Aceste posibilități sunt date de modelul de viață pe care-l avem în minte în urma diferitelor procese care au creat banca noastră de amintiri. Atât de la oamenii apropiați nouă, cât și din filme sau din cărți, noi toți ne formăm o imagine a lumii și a ceea ce este realizabil în ea.

Acesta este motivul pentru care discutăm de crearea de experiențe memorabile în leadership. Liderul care reușește să creeze legături emoționale prin experiențele intenționate strânse în jurul oamenilor săi de-a lungul anilor, reușește să influențeze cosmoviziunea lor și să le influențele imperceptibil comportamentul pentru toată viața. Acesta este un lider care contează. Întrebarea este cum va reuși liderul să facă asta?

Inițiativa


Amintirile nu dau peste noi din senin, ci noi trebuie să le găsim. Mai mult decât atât, este nevoie de intenționalitate, adică să căutăm să le creăm. Liderii care contează sunt mai interesați de cum fac un lucru împreună cu echipa, decât de ceea ce fac. Atingerea unui obiectiv poate fi ceva rece, obositor și impus, sau poate fi un traseu plin de experiențe memorabile, care să sudeze echipa pentru tot restul vieții. Este nevoie de multă creativitate și resurse de energie, dar totul începe cu o intenție. Liderii grozavi iau inițiativa în a crea amintiri de neuitat.

Planificarea


Pentru ca ceva să se întâmple în direcția cea bună, este nevoie de planificare atentă. Din păcate, majoritatea oamenilor nu își conduc viețile, ei doar și le acceptă. La fel se poate întâmpla și în organizații. Mulți lideri așteaptă ca ceva memorabil să se întâmple, neplanificând niciodată o experiență care va crea amintiri. Dacă ar face asta, ar descoperi cum cultura organizațională s-ar schimba sub influența unor comportamente pornite din stări de spirit controlate.

Creativitatea


De ce nu există mai multă creativitate la locul de muncă? Din nefericire, această sugrumare a autonomiei angajaților pleacă din frica administrației de a nu pierde controlul. O altă dovadă de leadership pozițional. Am scris un articol pe tema asta și îl poți accesa aici și aici.

Împărtășirea experiențelor


A fi împreună cu alții parte din ceva mai mare face mai mult decât o mie de prezentări într-un birou. Amintirile se multiplică atunci când sunt experimentate cu cineva la care ții.

Notificările


Liderii care contează nu doar creează amintiri, ei creează monumente în cinstea lor. Potrivit cercetătorului John McCrone, “abilitatea de a accesa o amintire descrește exponențial până ce nu este ajutată de stimuli artificiali precum jurnale și fotografii.” O organizație care păstrează pozele evenimentelor, trofeele, diplomele, materialele video și le arată în mod constant, va contribui la înaintarea întregii echipe către reușită.

Odată ce s-a creat o poveste în jurul amintirilor favorabile, aceasta poate deveni virală. Ea va purta semințele unui viitor “controlat” spre și mai multă reușită.

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Liderii care conteaza: Arata-le oamenilor ca ai nevoie de ei

Liderii care contează – Arată-le oamenilor ca ai nevoie de ei

Intrebarea fundamentală în leadership este: Cine are nevoie de cine? Liderul de oameni, sau oamenii de lider? Și daca ar fi sa răspundem că ambele (ceea ce cred că ar fi corect), se naște următoarea intrebare: Cine are cea mai mare nevoie? Oamenii, sau liderul?

Aș spune că oamenii care au nevoie de lider îl pot aduce din exterior, sau și mai bine, îl pot forma în cadrul echipei. În primul caz, contează bugetul, și nu întotdeauna este o achiziție reușită. In cel de-al doilea, contează cultura și șansele de reușită sunt mult mai mari. Ambele sunt necesare, dar cultura atrage și mai mult credit. Vorbesc despre o cultură care nu restrânge, ci eliberează oamenii. O cultură ce oferă responsabilitate, este angajantă si aduce bonusuri semnificative pentru performanțele remarcabile. O cultură în care nimeni nu se simte ca o piedică în calea altora și fiecare înțelege care este contribuția sa. O cultură în care ideile care nu funcționează sunt admirate pentru efort, în loc să fie pedepsite. O cultură în care oamenii sunt promovați pentru performanță, chiar înainte de a face dovada îndeplinirii îndatoririlor trasate în mod arbitrar. O cultură în care oamenii nu trebuie să navigheze prin labirinturi și să salute mici generali pentru a putea achita o sarcină. O cultură care îi face pe oameni să se simtă proprietari.

Jack Welch aseamănă această cultură cu acea casă a vecinului în care toți copiii doreau să fie, pentru că acolo era toată distracția și acțiunea. Acolo unde puteau fi găsiți toți prietenii tăi. Acolo de unde nu doreai să pleci acasă pentru cină. Aceasta este cultura “wow” unde angajații sunt chiar fericiți să rămână.

Este adevărat că o astfel de cultură este responsabilitatea administrației, dar ea nu poate fi creată în vid. De fapt, cu cât mai mulți angajați sunt preocupați de valorile de mai sus, cu atât va fi mai ușor să formeze un lider care să-i reprezinte. Iar în cazurile în care cultura suferă, un lider bun nu va apărea acolo întâmplător.

Ca să fiu direct, de cele mai multe ori nici nu apare, pentru că nu este nevoie de el. Ideea unui superman salvator de organizații este un mit. Organizația se schimbă atunci când i se schimbă cultura, iar aceasta se realizează prin oamenii care o alcătuiesc. Când valorile de care am vorbit mai sus sunt practicate tot mai mult, atunci organizația crește și are nevoie de un lider care să o ducă la următorul nivel. Abea la acest punct echipa are nevoie de un lider, pentru că a crescut suficient. Vorbim astfel, de mai mult faze:

  • Nu știu că nu știu
  • Știu că trebuie să știu
  • Știu ce nu știu
  • Știu și cresc și se vede
  • Merg mai departe, pentru că știu

Sau, așa cum spun John Maxwell și Jim Dornan în cartea lor “How to influence people”, organizațiile se încadrează în una din următoarele categorii:

Târârea. Acesta este nivelul la care se află aproximativ 20% din organizații. Oamenii de aici nu se dezvoltă, nu cresc, ei doar sunt înlocuiți cu alții noi. Moralul unei astfel de organizații este scăzut.
Supraviețuirea. Organizațiile aflate la acest nivel reușesc să păstreze oamenii în echipă (prin manipulări, tehnici și demagogie) dar ei tot nu se dezvoltă. Aici doar se supraviețuiește, fără să existe o perspectivă pentru viitor. Aici se află aproximativ 50% din organizații.
Scurgerea. Organizațiile de la acest nivel petrec timp în formarea unei părți a culturii “wow” și implicit a liderilor, însă neglijează formarea de relații sinergice. Oamenii aleg să plece spre alte organizații unde cultura “wow” a înflorit complet (sau cel puțin așa pare). Vorbim aici despre aproximativ 10% din organizații.
Sinergia. Atunci când construiesc și relații, când își dezvoltă oamenii și îi împuternicesc pentru a-și atinge potențialul, are loc sinergia. Este momentul în care întregul este mai mare decât suma părților. Moralul este ridicat, satisfacția pe măsură, se creează elan și organizația înaintează. Doar 19% din organizații fac asta.
Semnificația. Din cauza atingerii nivelului 4, multe organizații nu mai ajung la nivelul acesta. Este stadiul în care se creează alți lideri. Doar 1% dintre organizații reușesc asta, iar prin ele lumea se schimbă în mai bine.
Dacă vrei să afli mai multe despre cum să ajungi la nivelul semnificației cu organizația ta, comandă AICI sau AICI cartea “Cei 7 ani, cele 7 principii de Leadership”

Cum ramâne insă cu liderul care are nevoie de oameni? Sunt două situații aici.

În primul caz, vorbim de liderul de nivelul 1, sau pozițional. El este urmat doar pentru că trebuie, nu pentru că este nevoie de el. Mă refer la oameni, nu la sistem. Este normal ca orice poziție să fie ocupată, și sistemul ca scop în sine aici duce. Dar nu aceasta ar fi cea mai mare problemă. Este una și mai amenințătoare: șeful care-i folosește pe subalterni pentru interesele proprii. Ce interese? Primul ar fi păstrarea poziției. Al doilea, promovarea. Practic, liderul de nivelul 1 are nevoie de oameni pentru a-i executa ordinele și pentru a munci în folosul său (uneori chiar în locul său). Pentru a păstra articolul mai scurt, nu o să detaliem acest caz. Ne vom ocupa mai mult de cel de-al doilea.

Când liderul are nevoie de oamenii lui și le arată asta

Maxwell spunea: “Când viziunea ta se mărește, nu ai decât două variante: fie renunți la ea, fie ceri ajutor.” Aici constați că ai nevoie de oameni. Pentru că, indiferent cât succes ai avea, cât ai fi de important sau cât de mari realizările tale, ai nevoie de oameni. Nu numai atât, dar este nevoie să le comunici că nu poți câștigă fără ei.

Unul dintre președinții Statelor Unite, Lyndon Johnson, spunea că “Nu există probleme pe care să nu le putem rezolva împreună și puține sunt acelea pe care le putem rezolva singuri.”

A cere ajutorul altora îi face să se simtă importanți din următoarele motive:

Oamenii au nevoie să fie nevoie de ei (Contribuția)

Oricui îi place să fie un expert și oricine poate fi un expert (pe domeniul lui). Cu cât soliciți mai mult ajutorul cuiva, cu atât îți va fi mai loial. Și dacă se întâmplă să te dezamăgească, nu uita că în calitate de lider tu decizi cât permiți să te afecteze din deciziile altora. Dacă ai fost proactiv și ai făcut o analiză a riscului, nu vei fi luat prin surprindere. Dacă ai cerut însă ajutorul în ultimul moment, nu uita că nimeni nu-ți poate rezolva problemele.

Oamenii au nevoie să știe că au nevoie de oameni

Potrivit filantropului Andrew Carnegie, o dovadă de maturitate este “atunci când ajungi la concluzia că alți oameni te pot ajuta să faci o treabă mai bună decât dacă ai face-o singur”. O organizație matură este aceea în care liderul le transmite oamenilor săi lecția interdependenței. Când cere altora ajutorul, îi învață să facă la fel.

Oamenii au nevoie să știe că au ajutat

A oferi feedback este la fel de important cu a cere ajutor. Angajatul care nu știe care este răspunsul tău onest la ceea ce a făcut, va avea o performanță scăzută pe viitor, pentru că nu are certitudini. Un feedback onest îi va face pe oamenii tăi să se simtă în centru, nu la periferie.

Concluzie

Abandonează atitudinea de mândrie care te face să dovedești cât ești de capabil și fără ajutorul altora.

Întreabă cine în mod specific te poate ajuta să faci ceva mai bine decât dacă ai fi singur. Cine abea așteaptă să fie rugat să participe la ceea ce deja fac?

Amintește-ți! Liderii care câștigă cu ceilalți îi fac să simtă că sunt în centrul acțiunii, nu la periferie.

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Liderii care conteaza: Cum sa influentezi, in mai putin de un minut?

Liderii care contează Cum să influențezi, în mai puțin de 1 minut?

Te salut din nou! Imi pare bine sa aud ca iti place aceasta serie de peste 20 de articole despre cum sa castigi cu ceilalti. Azi vreau sa-ti scriu despre o regula simpla, despre care vorbeste Maxwell: in primele 30 de secunde ale unei conversatii, spune ceva incurajator. Cum iti suna?

Cred ca nu au trecut 30 de secunde, asa ca vreau sa-ti spun ca am incredere in tine. Nu te cunosc (desi mi-ar face placere sa te intalnesc la seminariile Academiei, care vor incepe spre sfarsitul anului, in marile orase; sau poate chiar sa pastram legatura prin email) dar stiu ca nu ai aparut la intamplare pe lume. Esti unic si ai o misiune speciala. Care este aceasta, ramane sa imi spui tu, dupa ce o descoperi.

Vezi tu, noi oamenii avem o problema: credem ca doar ceilalti sunt egoisti. Aceasta presupunere ne face sa consideram ca am facut destule gesturi dragute fata de altii, ca am spus suficiente cuvinte de incurajare, ca am observat suficient valoarea altora. Azi pot lua o pauza. Si-asa ma simt cam luat pe sus la serviciu, nici acasa nu-mi merge treaba tocmai bine…Deci, ce mai astepti? E randul tau sa-mi spui ceva de bine. Cat despre mine, voi astepta ca energia ta buna sa vina si la mine.

Iti pare comun scenariul asta? Toti ne permitem sa mai luam o pauza de la a lua initiativa in a spune ceva pozitiv. Pentru unii, aceasta pauza este deja un mod de viata.

Chiar asa! Cum iti incepi conversatiile? Spui banalul “ce mai faci” si nici macar nu reactionezi cand ti se spune: “bine”?

Cand intalnesc pe cineva, majoritatea oamenilor cauta moduri ca ei sa se simta bine. Cheia pentru regula de 30 de secunde este sa inversezi acest obicei. Cand iei contact cu cineva, in loc sa te concentrezi pe tine, cauta moduri de ai face pe ei sa arate bine.

Oamenii de impact isi fac timp inaintea unei intalniri sa se gandeasca la ce-ar putea spune ca sa incurajeze pe altii. Fie le multumesc pentru ceea ce au facut pentru ei, fie le vorbesc altora despre realizarile lor, fie ii lauda pentru o calitate personala, fie ii complimenteaza pentru cum arata. Iata lucrurile de care sa tii cont cand te intalnesti cu cineva:

Regula de 30 le arata oamenilor atentie, apreciere si ii afirma. In alte cuvinte, in primele 30 de secunde indreapta-ti atentia asupra altora si apreciaza-i intr-un fel sau altul.
Regula de 30 le da energie oamenilor. Intr-un studiu efectuat de psihologul Henry H. Goddard pentru a masura nivelul de energie al copiilor, s-a descoperit ca un cuvant de lauda ridica energia copiilor atunci cand sunt obositi. Cand erau criticati, ergograful (aparatul pe care l-a folosit) a aratat ca energia lor a scazut. Care este mediul pe care-l creezi in jurul tau?
Regula de 30 motiveaza. Motivatia ii ajuta pe oamenii care stiu ce ar trebui sa faca, sa treaca la actiune. Motivatia ii ajuta pe oamenii care stiu ce angajament sa faca, sa-l faca. Motivatia ajuta oamenii care stiu ce obicei sa intrerupa, sa-l intrerupa. Motivatia ajuta oamenii care stiu ce drum sa apuce, sa-l apuce.
Iar partea cea mai frumoasa este ca atunci cand ii incurajezi pe altii, asta te ajuta pe tine.
Aminteste-ti! Cei care ne adauga, ne atrag. Cei care ne iau, ne fac sa ne retragem. Tu din ce categorie esti?

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Liderii care conteaza-Cum sa castigi pe plan personal?

Liderii care contează – Cum să câștigi pe plan personal?

De cateva zile am terminat de citit biografia lui Jeff Bezos, scrisa de Brad Stone. Am incercat sa-mi imaginez cum ar fi sa lucrez pentru Amazon, acum, cand cunosc mai mult din cultura acestui gigant online. Desi am deschis de curand un business pe Amazon cu produse fizice, ma preocupa rezolvarea conflictului dintre client si angajat, pe care Amazon l-a adaugat culturii sale. Nu este vorba despre un conflict deschis, nici macar unul constient. Dar felul in care Bezos intelege misiunea companiei sale, de a pune clientul pe primul loc, loveste in angajatii sai. In timp ce experti in leadership la nivel mondial precum Maxwell si Simon Sinek sau chiar companii rivale precum Google sustin ca doar un client bine ingrijit va atrage un client multumit, pentru Amazon nu exista conceptul de echilibru intre munca si viata personala. Te las sa descoperi singur paradoxul Amazon, cum aleg sa il numesc, cumparand cartea de aici.

Aleg sa incep aceasta serie de 25 de articole scurte cu Jeff Bezos si povestea Amazon pentru ca exista un punct comun, cel putin, intre programul Liderii Care Conteaza si Bezos: gandirea pe termen lung. Daca Amazon este astazi ceea ce este, se datoreaza efortului fondatorului sau de a gandi de la bun inceput dincolo de prezent sau de viitorul apropiat. Asa ca te invit sa dai atentie fiecareia din cele 25 de parti ale acestei calatorii spre centrul mentalitatii unui lider care chiar conteaza.

Cand vorbim de echilibrul intre viata personala si cea profesionala, vreau sa te gandesti nu la timpul tau liber si la distractie: calatorii, timp cu prietenii in Starbucks sau pe Facebook. Un lider care conteaza stie ca viata personala sta la baza reusitei in viata prin conceptul dezvoltarii caracterului. Unii o numesc dezvoltare personala. Noi, in Academia de Leadership o numit diferit, si poti urmari acest video pentru a intelege de ce.

Liderii lucreaza cu oameni. Pare evident, nu? Ei bine, majoritatea “sefilor”, a “directorilor”, a “presedintilor” uita asta. Ei inclina mai mult balanta catre sistem si institutii decat catre oameni, care sunt cel mai mare bun al unei organizatii. Dar asta este o alta discutie…In orice caz, pentru a lucra bine cu oamenii, liderii care conteaza inteleg nevoia de a lucra mai intai cu ei insisi. De ce? Pentru simplul fapt ca echipele care nu castiga, ies din joc. Si primul care pleaca este antrenorul. Asa ca, daca vrei sa castigi cu oamenii, este nevoie sa castigi mai intai cu tine.

Incepe cu tine

Asa cum spunea William James, numit de unii primul psiholog american, “Iadul (n.a. despre care vorbesc unii teologi) nu este mai rau decat iadul pe care-l cream pentru noi insine in lumea asta prin formarea caracterului intr-un mod gresit.” Daca nu iti formezi un caracter castigator, vei pierde lupta si cu altii.

Traim in cultura fericirii. Totusi, nu poti sa fii fericit fara sa fii sanatos. In loc sa te concentrezi pe eliminarea emotiilor negative, noua generatie de cercetari a indepartat focusul de la analiza mizeriei la intelegerea bunastarii. Noile descoperiri arata ca nu poti sa fii fericit doar pentru ca nu suferi de depresie, stres sau anxietate. Pentru asta este nevoie de sanatate. Iar sanatatea inseamna mai mult decat sa nu fii bolnav. Pentru ca in Academia de Leadership ne ocupam de sanatatea emotionala, aceasta este mai mai mult decat absenta emotiilor disfunctionale. Ea sta la baza procesului de a castiga impreuna cu altii.

Asa cum spunea Harry Firestone, “Scoti ce-i mai bun din altii cand dai ce-i mai bun in tine.” Pentru asta, este nevoie sa fii la un alt nivel decat cei pe care vrei sa-i ajuti. Unul superior! Concluzia? Daca nu castigi pentru tine, nu poti castiga nici cu altii. Vestea buna este ca dorinta de a castiga impreuna cu altii te poate ajuta sa devii un castigator.

Cum sa fii un castigator

A castiga se reduce la un singur lucru: valoarea ta. Castigatorii sunt valorosi. Dincolo de a fii plin de incredere, amabil, stabil si generos, castigatorii sunt valorosi. Asta n-o spun pentru a accentua performanta. Poti face performanta si fara sa-ti intelegi complet valoarea. Vorbesc despre primul pas in procesul castigarii luptei pe plan personal: intelegerea si asumarea valorii personale, adica atunci cand esti sigur cu ceea ce esti.

Primul pas este sa-ti recunosti valoarea. O bancnota sifonata sau murdarita are aceeasi valoare. Pentru a fi un lider care conteaza, asta ai nevoie sa intelegi in primul rand: omul, adica si tu, este valoros. (punct) Asta pentru ca nu a aparut la voia intamplarii, ci Dumnezeu l-a creat cu un scop.

Al doilea pas este sa-ti accepti valoarea. O persoana blocata nu-si accepta valoarea. Termentul “acceptare” vine din latinescul ad capere, care inseamna ” a lua cu tine”. Simplu spus, pentru a accepta pe altii este nevoie sa te accepti pe tine. Stiu ca stii asta, se tot vorbeste. Dar, nu-i asa ca e greu sa te accepti cu tot cu esecuri? Chiar asa? Ai probleme in a vorbi despre esecurile tale? Atunci ai nevoie sa intelegi despre ce vorbesc aici.

Pasul trei este amplificarea valorii. Citeste extensiv. Alatura-te grupurilor de oameni care vor mai mult de la ei. Urmareste materiale video. DAR…toate asteaa nu au valoare daca nu investesti in altii. Doar astate va face mai valoros, pentru ca valoarea liderului care conteaza se vede in impactul asupra oamenilor.

Rezolva cat mai multe probleme si ai sa vezi ca valoarea ta va creste.

Ultimul pas este sa crezi in valoarea ta. Daca ar fi sa ceri o suma pentru caracterul tau, cat de mare ar fi asta? Cam cat crezi ca ai putea cere si sa fii totusi rezonabil? Chuck Wepner nu a inteles asta, s-a vandut prea ieftin. Si cand Silvester Stalone, un autor tanar care se lupta pentru supravietuire a scris scenariul pentru filmul Rocky, care a plecat de la meciul dintre Wepner si Muhamad Ali, studioul i-a facut lui Wepner o oferta: fie alege 70.000 $ fie 1% din vanzari. Wepner a ales prima optiune si a pierdut 8 milioane $. Atat a reprezentat 1% dupa ce filmul s-a bucurat de un succes enorm.

Aminteste-ti: relatiile tale poti fi la fel de sanatoase pe cat esti tu de sanatos. Ce poti face pentru a-ti amplifica valoarea in beneficiul altora?

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Cat de bine oferi feedback?

Cât de bine oferi feedback?

Liderii stiu sa ofere feedback. Atat de simplu! Unii se nasc avand aceasta abilitate mai dezvoltata, altii au nevoie sa se educe. Aceasta abilitate face parte dintr-un ciclu al comunicarii sanatoase si va veni intotdeauna din partea liderului.

Evaluarea performantei unei strategii este vitala in vederea realizarii ei. Iar parte din aceasta este dispozitia liderului de a comunica la timp si deschis oamenilor implicati in proces.

As vrea sa explic mai intai ce nu este feedback-ul, pentru ca apoi sa analizam componentele sale.

Imagineaza-ti situatia in care ti se cere sa faci ceva, dar nu primesti nicio reactie in proces. Cum te simti? Daca experienta ta a fost una in care ai stat tot timpul in tensiune din cauza unui sef care nu arata incredere si te “spiona” la fiecare pas, lipsa de reactie din partea superiorilor ti se va parea la inceput raiul pe pamant. Dupa o vreme insa, aceasta abordare va crea confuzie, mai ales daca rezultatele nu sunt cele asteptate.

Nevoia de feedback vine tocmai din aceasta trasatura a naturii umane de a se perfectiona pe parcurs, de a efectua ajustari. Insa pentru ca aceste ajustari sa aiba loc, este nevoie de un punct de reper. Sigur, ai putea spune, reperul sunt viziunea, misiunea si valorile organizatiei. Cu alte cuvinte, cultura organizatorica. Desi este adevarat, viziunea se scurge. Asa ca este nevoie de un contact continuu cu viitorul.

Crearea unei viziuni este responsabilitatea liderului, dar in egala masura este si pastrarea ei in atentie. Feedback-ul tocmai asta face. In loc sa tachineze si sa “streseze” angajatul cu o supraveghere de timp militar, liderul care ofera feedback se va asigura ca oamenii sai raman pe traseu. Si intrucat, atunci cand esti in rama nu poti vedea imaginea, oamenii din mijlocul actiunii au nevoie ca imaginea de ansamblu sa le fie readusa in atentie.

Deci, ce nu este feedback-ul? Nu este micromanageriere. Ai mai jos un infografic care explica ce este micromanagerierea, ca sa te poti feri de capcanele ei.

Acum, ca am observat ce NU este feedback-ul, sa analizam cele doua componentele reale:

⚙Pregateste-te sa oferi feedback.

Inainte de a putea arata angajatului cum sta, managerul are nevoie sa inteleaga situatia in complexitatea ei. Pentru asta, pe langa intelegerea si trairea culturii companiei, este nevoie sa te familiarizezi cu mediul angajatului: descrierea jobului si obiectivele, precum si performanta sa in raport cu acestea. De retinut aici doua aspecte: inainte de discutie este necesar sa fi pastrat o evidenta cat mai la zi cu performantele sale si sa ceri pozitia cator mai multor factori implicati. Vorbim aici de unelte gen 360-Degree Feedback, prin care se creaza o imagine de ansamblu. Inca ceva, foarte important! Aceasta nu este securitate. Nu te intereseaza sa tii evidenta doar pentru a avea “gloante” pe care sa le folosesti mai tarziu in relatia cu oamenii tai. Acesta este de fapt si un motiv pentru care oamenii nu-si sustin public pozitia, pentru ca nu au incredere ca punctul lor de vedere nu va fi folosit impotriva lor, sau a colegilor. Exista multe pagini web care ofera acest tool si le poti gasi la o simpla cautare pe Google. Ce-as vrea sa retii sunt cateva motive pentru care un astfel de program poate da gres:

“Seful” nu se implica in proces sau il considera nu atat de important. Desi aceasta problema cu neimplicarea sefului o putem intalni nu doar cu privire la feed-back, aici este unul dintre domeniile cheie. Multe lucruri intra in competitie pentru atentia conducerii. Daca acordarea de feed-back devine o pioritate, evaluarea va avea mai multe sanse de reusita. Iar asta inseamna ca rezultatul final va fi apropiat de cel preconizat.
Intrebarile din testul 360 sunt prea neclare. Testul unui astel exercitiu este actiunea. Cat din informatia obtinuta duce la rezultate masurabile? Daca tot ce faci cu unealta 360 este sa descoperi diferitele  personalitati, nu o folosesti cum ar trebui. Claritatea este o necesitate daca vrei actiuni precise. Lipsa claritatii este deopotriva si un rezultat si o consecinta. Oamenii neclari nici nu vor avea un feed-back bun si vor deveni in consecinta si mai neclari cand ofera feed-back. Retine! Daca vrei claritate, lasa oamenii sa se exprima asa cum vor si rasplateste sinceritatea.

Participantii nu ofera raspunsuri constructive, ci mai de graba personale. Prin natura testului, se creeaza destula vulnerabilitate. Oamenii simt ca atunci este momentul sa atace, desi poate le lipseste curajul de a adresa problema persoanei in cauza. Aceasta este cea mai distructiva cale de a-ti spune pasul. Sansele de a obtine un rezultat pozitiv sunt minime, intrucat persoana avizata se simte atacata iar tu razbunat. Nimic bun nu poate iesi din asta. In schimb, raspunsurile constructive se concentreaza pe gasirea unei solutii, este ca un compromis pe care esti dispus sa il faci in vederea imbunatatirii unei relatii. Cand cel avizat simte aceasta, lucrurile se pot schimba dramatic in timp. Intrebarea este daca vei avea intelepciunea de a nu folosi aceasta unealta ca pe un mijloc de lovire. Altfel, vei suferi de efectul bumerang, pentru ca iti va veni si tie randul. Nu-ti fa iluzii ca rezultatele vor fi confidentiale. Oamenii vorbesc! Asa a fost, este si va fi. Nu este mai bine sa comunici descis? Nu uita: discutia de care te temi cel mai mult, adesea este cea mai necesara!

Nu exista nici nu plan de follow up. Rezultatele testului nu ajuta la nimic, daca nu se aplica o strategie de aplicare a lor. Retine! Niciun plan = nicio schimbare de comportament. La fel de important precum calitatea intrebarilor, implicarea liderilor si raspunsurile constructive, planul va asigura adevarata continuitate. Iar acesta este nevoie sa fie facut inainte, in mod proactiv. O sa spui: pai cum sa facem planul, daca nu stim raspunsurile. Eu cred ca un lider complet nu are nevoie de un program pentru a intui cum stau lucrurile. Sigur, rezultatele cor confirma intuitia, daca aceasta este una informata din experienta. Dar de regula, un lider bun nu are nevoie de mai mult de 40% din informatie pentru a lua decizii bune, asa cum spunea fostul secretar de stat SUA, Colin Powell.

Daca exista un astfel de plan, se aplica doar o data. Consistenta este secretul succesului! Desigur, in directia buna. Dar oare cate programe promitatoare nu au fost abandonate din lipsa de concentrare? Aici se aplica regula: mai putin este mai mult! Rezultatele ar trebui revizitate periodic, pentru a urmari progresul.
Lipsa de confidentialitate. In unele organizatii, increderea este atat de scazuta, incat acest program nu va functiona. Este nevoie sa se restabileasca increderea mai intai, pentru ca apoi sa se poata cladi pe aceasta. Cum poti cladi increderea? Urmareste cei 3 “C”: Caracter, Competenta si Conexiune. Cand cei trei “C” sunt impreuna, rezultatele testului vor fi apropiate de realitate. Mai este insa ceva! Rezultatele unui astfel de test pot fi eronate si pentru ca nu se cunosc bine regulile mintii. Pentru asta, recomandam ca inainte de a aplica unealta 360 in organizatia ta, sa organizezi un training pe domeniul procesului gandirii, din cartea lui Daniel Kahneman, “Thinking: Fast and Slow”.

Uitarea punctelor tari si concentrarea pe cele slabe. Aceasta este tendinta obisnuita in oferirea de feed-back, pentru ca asa s-a transmis de sus in jos. Fiind ocupati, liderii nu au timp sa asculte si sa ofere feed-back constructiv. De aceea, reactiile conducerii sunt doar atat, reactii, adesea tardive si ineficiente in a efectua schimbarile dorite. In cartea sa, Kahneman aminteste despre tendinta pe care o avem de a oferi mai multa critica decat incurajare. El pleaca de la exemplul unui instructor de zbor din armata israeliana, care a reactionat la exemplele pe care Kahneman le oferea in timpul seminarului, pentru a sustine ca in traininguri este mai bine sa incurajezi realizarile prin recompense, decat prin pedepse. Raspunsul intructorului a fost ca pentru el functioneaza invers cu elevii sai: cand ii lauda gresesc si cand striga la ei fac bine. Argumentul lui Kahneman este regresia. Aprecierea pe care instructorul o oferise era pentru o performanta mai buna decat media, dar cadetul acesta a facut performanta poate in mod intamplator. Motiv pentru care, a doua zi nu i-a mai iesit atat de bine. La fel si cu cel care a primit apostrofarea. Aceasta a venit atunci cand performanta era neobisnuit de rea, astfel incat a doua zi putea reveni la normal. Am spune ca a fost o coincidenta. Instructorul a atasat o interpretare cauzala fluctuatiilor inevitabile ale unui proces aleator.

⚙ Echilibreaza feedback-ul

Feedback-ul trebuie structurat astfel incat oamenii sai inteleaga impactul actiunilor lor asupra organizatiei. CAnd exista interactiuni pozitive, oamenii performeaza mai bine. Ai grija sa structurezi sesiunile de feed-back astfel incat sa faci mai multe comentarii pozitive decat negative. Un alt aspect aici este sincronizarea. Nu astepta prea mult si nici nu te grabi. Este bine sa spui lucrul potrivit la momentul potrivit, in modul cel mai potrivit.

Exista o unealta foarte buna in vederea structurarii. Ea se numeste S-C-I si a fost conceputa de Centrul pentru Leadership Creativ.

Situatia. Descrie cat mai specific contextul la care faci referire. Nu vi vag, nu veni cu expresii de genul: “in general”, “cateodata”, “unii oamenii/colegi”. Specificitatea arata transparenta.
Comportamentul. Desi este specific, vei cauta sa eviti remarcile subiective sau caracterizarile foarte personale.
Impactul. Aici vei vorbi doar adevarul, fara sa exagerezi. Nu incerca sa convingi de ceea ce nu este.
Scrie-ne in comentarii care idee te-a ajutat cel mai mult!

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Cât de bune sunt abilitatile tale de gestionare a schimbarii?

Cât de bune sunt abilitățile tale de gestionare schimbării

Schimbarea…Singura persoană care iubeste schimbarea este un bebeluș ud. Și totuși, fără schimbare nu există înaintare.

În procesul pentru atingerea țintelor schimbarea este vitală, însă de mult prea multe ori este aplicată greșit. Acesta este și motivul principal pentru care abandonăm încercările de (ne) schimba. De câte ori nu am încercat, fără niciun rezultat? Cu toții cunoștem amărăciunea acestei experiențe! În acest caz, ce este de făcut? Cei mai mulți, așa cum am menționat, abandonează.

Chiar dacă se prezintă la „datorie”, fie că e vorba de serviciu, familie sau propria viață, în interiorul lor nu mai cred „ideile frumoase și idealiste” despre schimbare. Li se pare că au fost atât de inconștienți să creadă, să viseze la schimbare. Este un proces atât de lung și greu, încât aproape că nici nu se merită încercat.

Ai auzit sau folosit astfel de afirmații?

Nu pot să cred că restructurarea departamentului vânzări chiar va mări vânzările.
Sistemul actual nu este grozav, dar ce este nemaipomenit la cel nou? Cu ce va fi el mai bun?
Îmbunătățirea sistemului cere atâta muncă, încât nu văd dacă se chiar merită.

Ce au în comun aceste întrebări? Rezistența la schimbare. Înainte de a vedea fundalul din spatele rezistenței la schimbare, iată cele patru etape pe care le presupune gestionarea schimbării:

  • Înțelegerea schimbării
  • Planificarea schimbării
  • Gestionarea propriu-zisă
  • Împlementarea

⚠De ce suntem imuni la schimbare?

Este o întrebare la care cu siguranță te-ai mai gândit. La ea s-au gândit și autorii Robert Kegan și Lisa Laskow Lahey în cartea „Imunitate la shimbare”. În ea, ei spun că schimbarea nu ar trebui abordată tehnic (așa cum tind majoritatea specialiștilor să recomande). Mai de grabă, provocările cu privire la schimbare solicită ceva mai mult decât abilități tehnice. Este vorba de schimbările „de adaptare”, care necesită o etapă mai sofisticată a complexității mentale.

Abordarea aceasta ne abate atenția de la problemă, la omul care are problema. Conform lui Ronald Heifetz, cea mai mare eroare a liderului este să aplice metode tehnice pentru schimbările de adaptare. Întrebarea care se ridică este ce se poate face pentru a spori complexitatea mentală și a o aduce astfel la nivelul complexității problemelor actuale.

Răspunsul este tocmai această imunitate la schimbare. Dacă înțelegem că noi ne opunem schimbării din motive tot atât de bune ca și cele pentru care ne dorim schimbarea, tensiunea dispare. Practic, vom abandona tehnicile și vom începe să analizăm convingerile care stau în spatele acțiunilor care sabotează deciziile noastre „bune”. Am pus ghilimelele, pentru că binele este nu doar de partea dorinței de schimbare, ci și a rezistenței. Ceea ce astăzi trebuie schimbat, ieri ne-a folosit. Ceea ce astăzi ne foloseșște, mâine trebuie actualizat. Singura constantă din spatele acestui proces sunt convingerile, sau presupozițiile noastre.

Pentru fiecare lucru pe care îl facem, există cel puțin un motiv, dacă nu chiar mai multe. Aceste motive împlinesc anumite nevoi. Practic, se cunosc 6 nevoi umane de bază:

  • Certitudinea/siguranța
  • Incertitudinea/varietatea
  • Conexiunile
  • Semnificația
  • Dezvoltarea
  • Contribuția

Înainte de a produce o shimbare, este nevoie să înțelegem care din aceste nevoi este vizată de comportamentul din prezent. Abea apoi putem încerca o alternativă mai bună.

⚙ Intelegerea schimbarii

Oamenii reactioneaza diferit la schimbare. Inainte de a opera schimbari in organizatia ta, este nevoie sa cunosti fazele schimbarii si starile de spirit corespunzatoare.

➠ Mai intai, avem status-quo-ul. Aceasta este starea in care apar primele informatii cu privire la nevoia de schimbare. Reactia este una de negare si chiar soc. Cea mai mare nevoie este sa se comunice. Informatia trebuie sa circule liber dinspre lideri catre organizatie/echipa, dar atentie sa nu coplesesti cu prea multa informatie.

➠ A doua faza este deranjul, cu reactii de manie si teama. Este zona periculoasa a schimbarii, intrucat oamenii devin emotionali. Este critic sa adresezi toate problemele ridicate in cel mai scurt timp, sa asculti bine si sa fii sensibil la nevoile exprimate. Este de asemenea important sa planifici aceasta etapa, luand in considerare impactul obiectiilor ridicate.

➠ Faza a treia este explorarea, insotita de acceptare. Daca se trece cu succes de cea de-a doua faza, oamenii se acomodeaza cu informatia primita. La acest pas, oamenii incep sa testeze si sa exploreze schimbarea. Cuvantul cheie aici este timp. Oamenii au nevoie de timp suficient sa se acomodeze, sa incerce si sa esueze in procesul invatarii noilor aspecte. Este vital ca oamenii sa inteleaga ca aceste incercari sunt parte din proces si ca nu sunt impinsi de la spate.

➠ In cele din urma, se ajunge la reconstruirea organizatiei, insotita de angajament. Schimbarea devine a doua natura iar liderii se bucura de beneficiul muncii lor. Este important sa nu uiti sa sarbatoresti. In felul acesta se pecetluieste noua realitate.

⚙ Planificarea schimbarii

Exista mai multe modele pe care putem alcatui un plan de schimbare. Unul foarte eficient este abordarea integrata a lui Leavitt Diamond.

Acest model integreaza patru componente:

➠ Sarcinile

Identifica sarcinile din grupul sau organizatia ta, atat cele mai importante cat si rutina zilnica. Pentru aceasta, foloseste intrebari precum:

  • Cum se face treaba la noi?
  • Ce se asteapta din partea noastra?
  • Care este scopul pentru care fiintam?
  • Ce ni se cere/care este fisa postului?

➠ Oamenii

Acesta este cel mai important element, pentru ca oamenii sunt singurii care pot alege sa nu se schimbe si aceasta influenteaza toate celelalte elemente. Aplica urmatoarele filtre:

  • Ce convingeri/atitudini au oamenii cu care lucrez?
  • Cum raspund la propunerea de schimbare?
  • Ce nivel de abilitati au?
  • Ce sunt instruiti sa faca?
  • Care este cultura lor de lucru?
  • Care sunt recompensele care i-ar motiva?
  • Ce lideri nominali/nenominali se afla printre ei?
  • In ce relatie ma aflu cu ei?
  • Care sunt nevoile lor actuale?

➠ Structura

Pentru a afla/redescoperi cum este structurata organizatia ta, intreaba-te:

  • Suntem centralizati, sau nu?
  • Cum arata ierarhia in grupa/organizatia unde introduci schimbarea?
  • Ce nivel de control exista?
  • Cum sunt sarcinile impartite?
  • Cum se comunica?
  • Care este sistemul de lucru?

➠ Tehnologia

Este nevoie de doua liste:

Echipamente cheie care sprijina functiile activitatilor realizate-orice ajuta in comunicare si indeplinirea sarcinilor
Unelte care pot fi folosite in vederea implementarii schimbarii (seminarii si materiale de instruire).
⚙ Odata planificata schimbare, este nevoie sa gestionezi rezistenta la schimbare. Pentru aceasta, poti folosi urmatoarea ecuatie a schimbarii:

Nemultumire X Atractivitate X Practicabilitate > Rezistenta la schimbare

➠ Mai intai, schimbarea trebuie construita pe o adevarata nevoie, unanim acceptata de oamenii binevoitori. Odata gasit acest teren comun, maiestrii schimbarii creeaza o nemultumire constructiva. Plecand de la realitatea nefavorabila, ei introduc in discutie noua perspectiva si strategia de a ajunge acolo. Practic, ei nu vin cu scuze, ca majoritatea, ci cauta solutii. Chiar daca sunt constienti de faptul ca nicio solutie propusa nu este perfecta, accepta imbunatatiri si oricum, ofera ceva mai mult decat starea prezenta.

➠ Atractivitatea noii solutii depinde de urmatorii factori:

Claritatea comunicarii viziunii
Stralucirea viziunii (ce aduce in plus)
Asistenta de care vor beneficia pe traseul catre noua destinatie
Costurile cat mai reduse
Riscurile cat se poate de mici
Impactul pozitiv asupra celorlalte asptecte ale vietii lor
⚠ Chiar daca o solutie noua va produce rezistenta si discomfort, daca elementele enumerate mai sus sunt luate in considerare, rezistenta va fi depasita.

➠ Practicabilitatea tine de cat de realista este schimbarea. Aici ajuta modelele, exemplele altor echipe/companii. Fara a intra in dedalii care pot drena energia, imaginea clara si precisa a unui alt invingator poate aduce rezultatul dorit la acest pas. De retinut ca ordinea celor trei elemente este foarte importanta. Daca mai intai nu exista o nevoie reala pe care sa se construiasca o viziune convingatoare, nu se va mai simti nevoia de practicabilitate.

➠ Despre rezistenta la schimbare am vorbit mai inainte, si am subliniat ca la baza ei stau convingerile. Practic, toate convingerile pot fi schimbate, insa mai intai este nevoie sa le cunoastem. In functie de cat de puternice sunt, va fi nevoie sa amplificam valoarea variabilelor din partea stanga a ecuatiei.

⚙ Implementarea schimbarii

John Kotter, profesor la Harvard si expert in schimbare, scrie in cartea sa Leading Change, publicata in 1995 ca exista 8 pasi prin care poate fi produsa schimbarea:

➠ Crearea urgentei

Cand oamenii inteleg nevoia urgenta de schimbare, sansele sunt mai mari ca aceasta chiar sa se intample. Desi exista metode pentru a sublinia si chiar a crea urgenta intr-o organizatie, acestea nu trebuie sa includa manipularea. Mai devreme sau mai tarziu, oamenii manipulati vor afecta parcursul organizatiei prin faptul ca se vor intoarce impotriva liderului atunci cand vor realiza ce s-a intamplat, fie nu vor putea contribui la maxim potential in directia dorita. Iata totusi care ar fi cateva sugestii realizabile:

Identifica amenintarile si fa un scenariu cu ce s-ar putea intampla. Cu cat mai clara imaginea, cu atat mai convingatoare.
Ia in considerare toate oportunitatile care ar putea aparea in urma schimbarii.
Fa oamenii sa vorbeasca! Creeaza un mediu transparent si care incurajeaza transparenta.
Foloseste feedback-ul din afara organizatiei. Recenziile clientilor sunt o adevarata oglinda a starii actuale de lucruri.
➠ Formeaza o coalitie

Pentru a convinge oamenii ca schimbarea este necesara, este nevoie de sprijinul liderilor schimbarii. Echipa responsabila cu leadershipul schimbarii poate fi formata din toate tipurile de lideri: expertiza, titluri, statut, importanta politica. As adauga aici nevoia celor 3 „C”:

  • Caracter
  • Competentele
  • Conexiunea cu oamenii

Iata 21 de calitati dupa care te poti ghida in gasirea liderilor in organizatia ta:

  • Caracterul: integritatea inainte de orice
  • Harisma: prima impresie conteaza
  • Angajamentul: separa visatorii de cei care chiar au rezultate
  • Comunicarea: fara ea, mergi singur
  • Competenta: daca o ai, oamenii se vor apropia
  • Curajul: o persoana curajoasa este o majoritate
  • Discernamantul: pune capat misterelor nerezolvate
  • Focusul: Cu cat mai ascutit, cu atat mai inteligent/eficient este liderul
  • Generozitatea: Lumanarea ta nu pierde nimic atunci cand aprinde o alta
  • Initiativa: Fara ea nu faci primul pas
  • Ascultarea: Foloseste urechile pentru a te conecta cu inimile oamenilor
  • Pasiunea: Iubeste viata
  • Atitudinea pozitiva: De crezi ca poti, chiar poti
  • Rezolvarea problemelor: Nu lasa problemele sa devina o problema
  • Relatii: Daca te intelegi cu ei, te vor intelege
  • Responsabilitatea: Daca nu poti tine mingea in teren, nu poti conduce
  • Siguranta: Competenta nu compenseaza pentru nesiguranta
  • Autodisciplina: Prima persoana pe care o conduci esti tu
  • Slujirea: Pentru a inainta, pune-i pe altii in fata
  • Dispozitia de a invata: Pentru a conduce mai departe, continua sa inveti
  • Viziunea: Poti sa ajungi doar pana unde poti sa vezi

➠ Gaseste viziunea convingatoare

Viziunea incepe in interior. Daca iti lipseste viziunea, este nevoie sa incepi sa te uiti mai des inauntru. Acolo vei gasi darurile tale naturale si chemarea ta. Daca nu ai o viziune a ta, te poti atasa unei alte viziuni, poate a liderilor din coalitia formata.
Viziunea se bazeaza pe istoricul tau. Ea nu se creeaza in mod mistic intr-un vid, ci vine din trecutul unui lider si din istoricul oamenilor din jurul sau.

Viziunea implineste nevoile altora. Adevaratele viziuni tintesc departe in timp si trec dincolo de interesele personale. Daca este cu adevarat valoroasa, o viziune nu doar ii include pe ceilalti, ci le adauga si lor valoare. Daca viziunea mea nu ii slujeste pe altii, probabil ca este mult prea mica.

Viziunea te ajuta sa strangi resurse. Viziunea este ca un magnet. Ea atrage, provoace si uneste oamenii, impreuna cu resursele lor. Asa cum spunea Edwin Land, fondatorul Polaroid, „Primul lucru este arati ca viziunea este foarte importanta si aproape imposibila. Aceasta va atrage adevaratii castigatori.”

➠ Comunica bine

Odata gasita viziunea, ea va trebui comunica des si prin orice mijloc posibil, pana va deveni parte din comunicarea zilnica a organizatiei. Atat prin declaratiile de misiune inramate pe peretii birourilor, cat si in timpul sedintelor (care ar trebui totusi sa fie rare, scurte si la subiect), in orice newsletter, pe retelele de socializare sau in discutiile om la om, vomunicarea eficace va asigura ca viziunea nu va fi uitata.

➠ Indeparteaza obstacolele

Obstacolele in calea schimbarii sunt convingerile limitatoare neadresate, atitudinile defectuoase, structurile slabe si oamenii care nu vor sa creasca. Aplica urmatoarele sugestii:

  • Rasplateste oamenii care fac shimbarea posibila
  • Identifica oamenii care se opun schimbarii si aloca timp pentru ei (direct, sau indirect)
  • Aliniaza (structurile si oamenii cu viziunea)
  • Indeparteaza obstacolele in mod hotarat

➠ Creeaza repere pe termen scurt

Nimic nu este mai sufocant pentru schimbare, decat distanta pana la ea. Oamenii obosesc, de aceea este nevoie sa vada schimbarea sub ochii lor, in pasi marunti si realizabili. Creeaza mici sarbatoriri, borne kilometrice pe traseul schimbarii.

➠ Zideste pe schimbare

john Kotter argumenteaza ca multe proiecte care vizeaza schimbarea esueaza pentru ca victoria este declarata prea repede. Victoriile mici, desi esentiale, sunt doar un mic pas dintr-o calatorie lunga. Cuvantul cheie aici este imbunatatirea progresiva. Fiecare succes ofera ocazia de a mai adauga o caramida peste ceea ce deja a fost construit. Japonezii numesc aceasta, cultura keizen.

Keizen

Iata cateva sugestii:

  • Dupa fiecare victorie, analizeaza ce a mers bine si ce mai poate fi imbunatatit
  • Stabileste tinte pe termen lung, plecand de la cele pe termen scurt
  • Invata despre cultura keizen
  • Cauta noi agenti ai schimbarii in coalitia ta, care sa te ajute sa ai mereu idei proaspete.

➠ Ancoreaza schimbarea in cultura corporatiei/organizatiei tale

Cultura organizationala determina adesea ce se poate realiza, astfel ca este nevoie sa aduci valorile in munca zilnica.

Iata ce poti face:

  • Vorbeste despre nevoia de progres oricand ai ocazia
  • Ia in calcul viziunea la fiecare angajare
  • Recunoaste in mod public toata contributia membrilor coalitiei
  • Alcatuieste planuri pentru inlocuirea liderilor care urca in ierarhie. In felul acesta, mostenirea lor va fi continuata.

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Cat esti de productiv?

Cât ești de productiv?

Când vorbim de productivitate, cea mai periculoasă tendință este de a ne axa doar pe cât de multe lucruri am făcut într-un anumit interval de timp. Aceasta este o definiție greșită a productivității, care privește omul având doar latura fizică. În schimb, omul este un tot, format din cele 4 dimensiuni, sau inteligențe ale naturii umane:

  • Dimensiunea psihică, cu Inteligența Cognitivă
  • Dimensiunea emoțională, cu Inteligența Emoțională
  • Dimensiunea fizică, Inteligența Celulară
  • Dimensiunea spirituală, Inteligența Spirituală

TEST PRODUCTIVITATE 

Doar în momentul în care ai un reper pe care ți l-ai ales și te reprezintă, poți să spui că ești productiv. Acest reper este busola ta, care ține cont de toate cele 4 dimensiuni enumerate mai sus. Ea formează viziunea noastră de viață, cadrul în care ne desfășurăm întreaga activitate.

De ce este atât de important acest prim pas de a avea o viziune pentru viața ta? Pentru că nu vrei pe parcursul sau la sfârșitul vieții să constați că ai fost eficient, dar nu și eficace. Eficiența ține de a face lucrurile bine, eficacitatea de a face bine lucrurile bune.

Acum, nu mă refer la bine și rău, în sens moral. Există cu siguranță și această dimensiune, care se bazează pe principiile, sau legile universale. Dar în acest context, vorbim despre ceea ce ți se potrivește cel mai bine să faci cât ești în viață, sau chemarea ta.

În viața fiecăruia există două zile importante. Atât! Prima este atunci când ne naștem. A doua, când aflăm de ce. Tot astfel, viața productivă se desfășoară între acești doi piloni. Mai întâi, să te descoperi, apoi să te pierzi. Ne descoperim în succesul nostru, când ne urmăm pasiunea, talentul. Ne pierdem în semnificație, când “lucrăm” la ceva mai mare decât noi.

Fără această busolă a viziunii bazată pe cele 4 dimensiuni, productivitatea de genul taskurilor îndeplinite este mai mult sau mai puțin reală. Într-un sens, companiile și marile corporații au nevoie de angajați productivi. În sensul adevărat, nu poți fi productiv dacă nu-ți conduci viața.

Poți să știi multe tehnici de productivitate și nu ar fi rău. Rău este să te concentrezi pe acestea, sau pe tehnica personalității, așa cum vorbește Stephen Covey. El pune în contrast literatura de specialitate din ultimii zeci de ani cu cea din primii ani. În timp ce la început dezvoltarea caracterului era baza, rezultatele venind pe cale de consecință, recent se pune accent pe tehnici rupte de realitate.

Iar realitatea este ceea ce tu ești când nimeni nu te vede, când alergi în propria ta cursă. Vezi tu, marea problemă cu productivitatea aproape ca un scop în sine, este concurența cu ceilalți. Se creează astfel un mediu toxic, în care vrem creștere aproape cu orice preț.

Reține! Dacă te extinzi doar pe orizontală, fără să-ți înfigi rădăcinile adânc în ceea ce este cu adevărat teren solid, nu ajungi prea departe. Viața va arăta dacă ești matur sau doar “productiv”.

Acum, spun eu că trebuie doar să filozofăm și să muncim mai puțin? Filosofia nu este rea, dacă știi din ce izvor te adapi și dacă o faci la timpul ei.

Personal, cred că primii 20-25 de ani sunt perioada în care ne formăm și asumăm filosofia de viață. Este clar că prima perioadă de 3 ani definește personalitatea, următorii 3-4 ani definesc valorile iar până la adolescență ne formăm deja convingerile. Când un adult ajunge să se angajeze într-o companie productivă, el deja are fundamentul.

Care este pericolul? Convingerile se formează aleatoriu dacă nu suntem intenționați în acest proces.

Ele sunt influențate de următorii 5 factori:

Mediul din care venim. Dacă familia sau rudele ne-au transmis ideea că a te planifica din timp pentru viață și carieră este o pierdere de vreme, cu siguranță că abordarea mea va fi una de genul “muncesc fără să gândesc prea mult”. Din păcate este tendința generală. Așa cum spunea Henry Ford, “Pentru că a gândi este atât de greu, majoritatea oamenilor nici nu o fac.” Departe de a fi o jignire, este mai mult o alarmă deșteptătoare.

Experiențele trecute. Dacă în timpul școlii ni se transmite ideea că rezultatele sunt mai importante decât a avea o imagine de ansamblu matură asupra vieții, experiența primilor ani pe băncile școli mă va incapacita de la a fi cu adevărat productiv. De ce? Pentru că abea mai târziu în viață aflu că a avea un IQ mare nu este secretul succesului. Fără continuă dezvoltare, integrată în sistemul familie-școală-factori morali (biserică, mentori, mici grupuri de influență), productivitatea va fi ca stoarcerea unei lămâi: finală și acră.

Evenimentele. Mass media se pricepe să creeze evenimente care scot în evidență cantitatea, în detrimentul calității. Aș vrea să văd un show care se ocupă cu filmarea fiecărei zile a unui om obișnuit care și-a stabilit câteva ținte mari. Crezi că ar fi prea multe televiziuni să facă asta? Nu! Este plictisitor și pe deasupra, această cultură care valorifică mai mult evenimentul în detrimentul procesului nu suportă ideea. Din păcate, noi suntem cei care creăm zilnic această cultură atunci când sărbătorim evenimentul, fără să mai luăm în considerare și procesul. Acum, este evenimentul în sine ceva rău? Nu cred. Numai că în spatele oricărui eveniment reușit stă o muncă asiduă. Asta ar trebui scos în evidență!

Cunoștințele. Nu există activitate mai “productivă” decât cititul. De ce? Pentru creier este o adevărată hrană (desigur, contează și ce citești) iar creativitatea se descătușează atunci când ești mentorat de preferații tăi. De fapt, companii mari precum Zappos includ în programul zilnic activități de citit pentru angajații lor. La fel și MindValley.

Felul în care ne folosim imaginația. Toți avem imaginație, iar felul în care ne-o folosim ne ajută, sau ne împiedică să fim productivi. Dacă îți imaginezi ceea ce vrei să fii și te ocupi cu găsirea de soluții, această concentrare te ridică deasupra rezultatelor din trecut. Dacă în schimb, ne concentrăm pe ce avem în prezent, nu facem decât să multiplicăm.
Ce vreau să spun? Nu există productivitate fără proactivitate. Omul, angajatul proactiv, își asumă răspunderea pentru întreaga sa viață și gândire. El nu pune accentul doar pe a face mai mult, ci reduce cantitatea de muncă în folosul calității. Știu că nu-ți sună bine. Înainte de a mă judeca, vreau să-ți explic!

Muncă înseamnă tot ce facem. A reduce cantitatea, înseamnă să fii cu adevărat productiv. Doar dacă ar fi să vorbim despre principiul lui Pareto, 20% din ceea ce facem zilnic aduce 80% din rezultate. Dacă ai o listă cu 10 activități, concentrarea pe primele două îți va aduce mai multe rezultate decât celelalte. Adevărata problemă este să decizi care sunt cele două cele mai importante pentru tine astăzi.

Chiar așa! Cum reușești să te prioritizezi? Simplu! În funcție de viziunea pe care o ai pentru viața ta.

Desigur, nu ai cum să produci o viziune perfectă de prima dată! Ideea este să începi să lucrezi la asta cât de curând și să continui să corectezi pe parcurs.

Cum ar arăta o viziune?

✅ Mai întâi, descoperă care sunt valorile tale în viață.

✅ Doi, verifică-ți valorile în lumina principiilor/legilor universale. Atenție! Și criminalii au valori, nu și principii.

✅ Trei, identifică rolurile actuale. De exemplu: soț, tată, partener, angajat etc.

✅ Patru, stabilește o imagine ideală a ceea ce vrei să fii în toate rolurile tale peste 10-20 de ani (merge și 5-10).

✅ Cinci, scrie câte o scurtă frază despre această imagine pentru fiecare rol în care te afli.

✅ Șase, definește un plan simplu și precis pentru fiecare rol, bazat pe cele trei întrebări:

  • Ce vreau să fiu/fac (te poți folosi de frazele de mai sus)
  • De ce? (scrie cât mai multe motive)
  • Cum? (aici ai pașii concreți pe care îi vei urma zilnic).

⚠ Reține! Acest proces se va reflecta în ceea ce faci în fiecare zi. Doar în felul acesta te poți asigura de o productivitate reală!

Acum, ca am pus bazele adevăratei productivități, uită-te pe infograficul de mai jos pentru a-ti gasi macar o ideea pe care sa o pui in aplicare incepand de astazi. Lasa-ne in comentarii gandurile tale!

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Abilitati de conducere

10 Lecții Importante Despre Carieră Pe Care Mulți Oameni Le Invață Prea Tarziu

Vreau sa spun de la bun inceput ca acest articol nu este exhaustiv (desi are peste 2500 de cuvinte…). Cand vorbim de conducere, in primul rand ma gandesc la leadershipul care transforma si iti recomand sa asculti prezentarile video “Cele 21 de legi indiscutabile ale leadershipului.”

Pentru acest articol, ma voi limita la sapte din cele noua abilitati de leadership analizate de testul de pe pagina noastra. Retine ca vorbim aici de abilitati, nu de principii. Abilitatile reies din aceste principii si sunt astfel o consecinta a intelegerii lor. Desigur, unele din acestea se aseamana foarte mult cu principiile: abilitatea de influentare, siguranta, motivarea sau viziunea. Ca o regula generala, abilitatile sunt ceea ce liderul invata sa faca pentru oamenii sai, principiile sunt standardul la care se raporteaza.

1.Siguranta

Am scris un articol intreg despre cum sa-ti construiesti increderea de sine si inca unul despre influenta familiei si a scolii in formarea rezilientei inca din copilarie. Vei castiga daca le citesti! Pe langa acestea, iti recomand sa urmeresti aici Legea Imputernicirii, in care vorbesc despre barierele in calea formarii de alti lideri si in special lipsa de siguranta.

 2.  Atitudinea 

Despre atitudine in leadership am scris aici. Este adevarat ca articolul se rezuma la cele 5 elemente care influenteaza atitudinea dar acestea pot foarte bine sa fie folosite si ca strategii de imbunatatire a atitudinii. De exemplu, stiind ca personalitatea este unul dintre factori, testele de personalitate te vor ajuta sa-ti descoperi si sa pui in valoare punctele forte ale personalitatii tale.

Daca este sa ne ocupam putin de convingeri, voi mai adauga peste ceea ce am mentionat deja in articol, cei cinci factori care influenteaza convingerile noastre:

  • Mediul
  • Experientele din trecut
  • Evenimentele
  • Cunostintele
  • Folosirea imaginatiei
  • Pentru imbunatatirea atitudinii, tot ce ai de facut este sa ai grija la acesti cinci factori de mai sus: sa iei cate o decizie in legatura cu fiecare domeniu, si sa te disciplinezi in vederea respectarii acestor decizii.

3. Inteligenta Emotionala

Despre EQ si legatura ei cu succesul, acest material video poate sa vorbeasca cel mai bine. Vreau doar sa stabilim cateva aspecte tehnice despre Inteligenta Emotionala, pentru cei care inca sunt sceptici cu privire la legitimitatea EQ.

IQ este “masura abilitatilor rationale, logice, analitice si intelectuale. Ea are de-a face cu abilitatile matematice, vizuale, spatiale si verbale”, dupa cum spun Steven J. Stein si Howard E. Boo, in cartea The EQ Edge: Emotional Intelligence and your success. IQ se concentreaza pe cat de repede invatam ceva nou, retinem informatie, manevram cifrele, gandim abstract si analitic. Totusi, cu totii cunoastem persoane cu IQ mare dar care nu stau bine in viata personala sau profesionala. Zaua lipsa este Inteligenta Emotionala, care a fost definita in mai multe moduri.

Reuven Bar-On a numit-o “o varietate de capacitati non-cognitive, competente si abilitati care influenteaza capacitatea de a face fata presiunilor si solicitarilor din mediul sau.”

Peter Salovey si Jack Mayer, creatorii termenului Inteligenta Emotionala, o descriu astfel:

“Abilitatea de a percepe emotiile, de a accesa si a genera emotii astfel incat sa asiste gandirea, sa inteleaga emotiile si sensurile emotionale si de a regla emotiile intr-un fel care sa promoveze dezvoltarea intelectuala si emotionala.”

Creatorii modelului EQ-i 2.0 (cel pe care-l folosim in Academia de Leadership) au definit-o astfel:

“Un set de abilitati emotionale si sociale care influenteaza felul in care ne percepem si ne exprimam, facem fata provocarilor si folosim informatia emotionala intr-un mod eficient si plin de sens.”

In limbajul comun, Inteligenta Emotionala este numit “inteligenta strazii” sau abilitatile naturale si de bun simt. Ea are de-a face cu abilitatea de a observa cu obiectivitate punctele noastre forte, precum si a fi deschisi spre intelegerea limitarilor.

Un scurt instoric

Inteligenta Emotionala este parte din anatomia creierului. Tehnicile sofisticate de “cartografiere” a creierului au confirmat ca multe procese de gandire trec prin centrii emotionali, inainte sa ia drumul psihologic care converteste informatia din exterior in actiune.

Concentrandu-ne pe dezvoltarea moderna a EQ, ne putem opri in anul 1920, cand psihologul Edward Thorndike vorbea despre “inteligenta sociala”, pentru ca mai tarziu, David Wechsler, unul dintre autorii testelor IQ, sa accentueze importanta “factorilor emotionali”. Astfel, in 1940, intr-un articol citat nu foarte des, Wechsler a accentuat ca factorii “ne-intelectuali” ale inteligentei generale ar trebui inclusi in orice masuratoare completa. Tot in acest articol se vorbeste si despre ceea ce el numea abilitati “afective”, de fapt inteligenta sociala si emotioanala, despre care el credea ca sunt critice pentru o imagine de ansamblu. Din nefericire, acei factori nu au fost inclusi in testele de IQ si nu li s-a acordat mare atentie atunci.

In anul 1948, un alt cercetator, R.W. Leeper, a promovat ideea “gandului emotional”, despre care el credea ca are o contributie la “gandul logic”. A trebuit sa treaca mai mult de 30 de ani pentru ca atentia psihologilor sa se indrepte spre aceste idei.  Totusi, in 1955, Albert Ellis a inceput sa exploreze ceea ce avea sa fie cunoscuta drept Terapia Comportamentului Rational Emotional. Era de fapt un proces care invata oamenii sa-si examineze emotiile intr-o maniera logica si atenta. In anul 1983, Howard Gardner de la Harvard a scris despre posibilitatea “inteligentelor multiple”, inclusiv “capacitatile intra-psihice”: o aptitudine de introspectie si “inteligenta personala.”

In acest moment, Reuven Bar-On era activ in acest domeniu si a contribuit la sintagma “Coeficient Emotiona” sau EQ. Termenul Inteligenta Emotionala a fost definit in anul 1990 de John Mayer de la Universitatea New Hampshire si Peter Salovey de la Yale. Ei au preluat si dezvoltat conceptul profesorului Gardner si impreuna cu colegul lor David Caruso au creat un test alternativ de Inteligenta Emotionala, care spre deosebire de EQ-i (Emotional Quotient Inventory) se bazeaza pe abilitati si nu pe auto raportare. Testul acesta se numeste MSCEIT. Pentru mai multe detalii legate de Inteligenta Emotionala in leadership, te rog sa verifici celelalte articole de pe blogul nostru, AICI si AICI.

 4. Leadershipul transformational

Liderul care transforma are cinci caracteristici:

  1. El vede ceea ce ceilalti nu vad
  2. El spune ceea ce ceilalti nu spun
  3. El crede ceea ce ceilalti nu cred
  4. El simte ceea ce ceilalti nu simt
  5. El face ceea ce ceilalti nu fac

Pentru mai mult, iti recomand sa urmaresti ACEST material video (este in engleza).

5. Viziune

Găsirea viziunii este un lucru care ține în mare măsură de intuiția liderului, iar aceasta trebuie să fie una informată, disciplinată (cand vorbesc de intuitie, ma refer la constiinta. Iata cum defineste DEX-ul intuitia: INTUÍȚIE, intuiții, s. f. 1. Capacitatea conștiinței de a descoperi, pe cale rațională în mod spontan, esența, sensul unei probleme, al unui obiect).

Richard Fairbank, director executiv la Capital One spune:

[su_quote]“Găsirea unei strategii vizionare în care tu ca lider să crezi este un lucru foarte intuitiv. Sunt multe lucruri pe care liderul nu le poate prevedea, folosind doar date. Cum știi ce vei avea nevoie în trei ani de-acum încolo? Și totuși, trebuie să începi să te dezvolți acum, pentru că altfel nu vei avea mai târziu ce-ți trebuie. Compania noastră angajează analiști brilianți; avem una din cele mai grozave baze de date din lume. Dar la sfârșitul zilei, descopăr că tot ce fac datele este să ne împingă mai departe de limitele noastre, unde din nou totul este neclar.” [/su_quote]

Depășirea limitelor cere disciplină, pentru că liderii sunt chemați să creeze viitorul, în loc să construiască pe trecut, iar pentru aceasta, intuiția disciplinată contează mai mult ca orice. Practic, viziunea ne cere un salt al credinței, să treci dincolo de datele pe care le deții și să alegi inteligent. Intuiția disciplinată prin înțelegerea datelor și aplicarea lor, este singura soluție pentru a lua decizii bune. Într-un studiu realizat pe 60 de antreprenori care au construit și au condus companii de mare succes în California, toți au spus că în luarea deciziilor ei au cântărit datele relevante în lumina emoțiilor lor intuitive.

Provocarea de a lua decizii bune este precum încercarea de a prognoza vremea

Într-un alt studiu, cercetătorii au cerut voluntarilor să prognozeze vremea bazat pe anumite indicii extrase din date meteorologice. Relația dintre aceste indicii și efectele lor asupra vremii erau atât de adânc îngropate în funcțiile probabilistice încât analiza datelor era nefolositoare. Așa că fiecare participant avea mai multe posibilități să ghicească, la urmă spunându-i-se dacă a ales bine sau nu. Cu alte cuvinte, li s-a oferit șansa să învețe ce mergea și ce nu mergea, întocmai ca un lider care învață în mod natural pe parcursul carierei. După 50 de încercări, oamenii ghiceau corect în 70% din alegeri. Asta pentru că în timp, au căpătat un simțământ a ceea ce era corect, întocmai ca într-un proces obișnuit în care testezi ce se potrivește cel mai bine. Deși intelectul era încă blocat, intuiția le spunea ce să aleagă.

Așa se întâmplă în viața reală, când creierul acumulează date din alegerile pe care le facem, pentru ca mai târziu să se slujeacă de aceste date pentru a ne informa cu privire la corectitudinea unei decizii. Această înțelepciune experimentată se localizează însă într-o zonă a creierului dincolo de influența cuvintelor și de aceea liderii au nevoie să învețe să-și folosească simțul intuitiv pentru a o accesa.

Cicuitul din creier implicat în luarea deciziilor dificile trece și prin amigdală, locul unde creierul stochează emoțiile asociate cu amintirile. Pe baza acestor amintiri, creierul aplică aceste reguli ale deciziilor, ajungând la cele mai bune concluzii. Însă creierul nu ne informează de aceste decizii prin cuvinte, ci prin reacții pe care le resimțim la nivelul tractului gastrointestinal, în stomac, trimise de sistemul limbic. În concluzie, intuiția îi oferă liderului o cale către înțelepciunea acumulată pe parcursul vieții chiar și în mod inconștient.

6. Motivare

Despre motivare am vorbit deja in ACEST articol. Vreau doar sa subliniez cele 3 forte interne care ne motiveaza (Autonomia, Maiestria si Scopul) si cum le putem folosi:

⚙ Sunt patru aspecte asupra cărora oamenii au nevoie de autonomie.

✅ Sarcinile. Conform șefului pe cercetare și dezvoltare de la 3M, majoritatea invențiilor pe care compania se bazează chiar și astăzi au apărut în perioada când staful tehnic putea petrece 15% din timpul lor în sarcini aleatorii, care le făceau plăcere. Proiectul a fost implementat prin anii 1930-1940 de președintele William McKnight și a rămas până în prezent. Dar nu multe companii practică acest model. Una dintre puținele este Google, care oferă o zi pe săptămână pentru proiecte aleatorii. Din această practică au apărut Gmail, Google News, Google Talk și Google Sky.

✅ Timpul. Jeff Gunther a introdus în companiile sale conceptul ROWE. Prima mare companie care a implementat proiectul a fost Best Buy. La sediu, angajații nu au orar de lucru și totuși eficiența nu a scăzut deloc. Din contră, a crescut cu 35% iar relațiile angajaților cu familia și prietenii s-au îmbunătățit semnificativ, în timp ce loialitatea față de companie a crescut.

✅ Tehnica. Zappos, retailerul online de încălțăminte fondat de Tony Hsieh, recrutează, instruiește și implică angajații într-u mod diferit. Proaspeții angajați trec printr-o săptămână de instruire, la sfârșitul căreia primesc 2000$ dacă nu vor să stea. Oamenii care aleg să rămână primesc salarii decente și mai important, au autonomie asupra procedurilor. Când sună telefoanele, singura lor sarcină este: mulțumește clientul. Atât! Fără șabloane sau scenarii, fără monitorizare, fără timpi pentru fiecare convorbire telefonică (nu este de mirare că acele companii care ractică acest model, au o rată de abandon de 35%). Nu contează dacă durează un minut sau o oră, ceea ce este important este că rata de abandon la Zappos este foarte scăzută.

✅ Echipa. La lanțul de magazine Whole Foods, nu oamenii care supraveghează fiecare departement fac angajările, ci chiar angajații. După cele 30 de zile de testare, candidații sunt selectați prin vot de către ceilalți angajați. Cinstit? Cred că da! Practici asemănătoare se regăsesc și la W. L. Gore & Associates sau Facebook.

⚙ Măiestria a fost evidențiată în lucrarea psihologului ungur Mihaly Csickszentmihalyi, care a făcut experimente cu pagerele. Pe parcursul unei săptămâni, participanții au fost contactați periodic și surprinși în mijlocul unei anumite activități. Apoi, au fost rugați să completeze într-un formular cum se simțeau când desfășurau diferitele taskuri. Ceea ce s-a descoperit a fost conceptul de “fluiditate” sau starea în care există cea mai mare eficiență. Când sunt în această stare, oamenii au ținte clare, feedback imediat, iar relația dintre sarcină și abilitatea este una desăvârșită. În “fluiditate”, oamenii trăiau momentul atât de mult și se simțeau atât de mult în control încât timpul, locul și chiar eul se topeau. Aici avem de-a face cu autonomia dar și cu implicarea. Așa cum spunea poetul W. H. Auden, “uităm de noi în funcție.”

⚙ Scopul ține de ținte, cuvinte și politicile de funcționare.

✅ Țintele. Scriitoarea Silvia Hewlett a descoperit în cercetările ei că atât cei născuți în perioada 1946-1964 (baby boomers) cât și copiii lor redefinesc succesul. Niciuna din generații nu mai spune că banii sunt o recompensă importantă. În schimb, ei aleg factori precum “o echipă grozavă” sau “abilitatea de a oferi ceva societății prin muncă.”

✅ Cuvintele. Un studiu realizat cu câțiva ani în urmă pe absolvenți ai facultăților de management a descoperit că 56% dintre ai au recunoscut că trișează în mod regulat. În consecință, câțiva studenți de la Harvard au făcut un plan. L-au numit “jurământul MBA”, un angajament Hipocratic în care se angajează să urmărească acele cauze mai mari decât rezultatele urmărite în afaceri. De la bun început se pot citi cuvinte precum: “scop”, “un bine mai mare”, “sustenabil”, cuvinte care nu vin din mentalitatea veche de management. Astăzi, mai mult de 300 de instituții au implementat acest jurământ.

✅ Politicile de funcționare. În ciuda politicilor de etică în corporații, comportamentul neetic nu pare că a scăzut. Reducând etica la o listă de bifat, acțiunile afirmative devin deodată o grămadă de sarcini pe care organizația trebuie să le îndeplinească pentru a arăta că nu face discriminare. Înainte, angajații erau motivați din interior să facă ceea ce trebuie, dar de-acum au o motivație externă pentru a se asigura că organizația nu dă de necaz. O soluție mai bună ar fi folosirea autonomiei în vederea maximizării scopului. O societate și o organizație sănătoasă începe cu scopul și consideră profitul ca un mijloc de a ajunge la acest scop. De pildă, oamenii care urmăresc îndeaproape țintele externe legate de avere sunt nefericiți chiar dacă ating aceste ținte. Satisfacția nu ține doar de stabilirea de ținte, ci și de alegerea potrivită a acestora. Distingem aici între țintele pentru scop și țintele pentru profit.

7.  Influentare

Noi nu putem schimba pe nimeni, decat pe noi insine. Dar putem influenta! Pentru a influenta pe altii, avem nevoie sa intelegem lucrurile care-i influenteaza. Conform lui Tonny Robins, sunt trei mari domenii care ne influenteaza deciziile:

  • Motivul pentru care facem ceea ce facem
  • Cosmoviziunea, sau cum vedem lumea
  • Emotiile

O buna intelegere a acestor trei domenii va imbunatati capacitatea ta de influentare cu mult peste asteptari! Pentru detalii, poti solicita AICI o sedinta de coaching.

Pentru a ajunge la success în cariera ta, indifferent de poziția pe care o ocupi, concentrează-te pe dezvoltarea abilităților de conducere.
Liderii pot fi eficienți începând cu simpla lor prezență în echipă. Prezența lor este inspiratoare și motivatoare. Ei știu ce trebuie să spună astfel încât membrii echipei să înțeleagă ce este de făcut și tot ei, liderii, își pot convinge echipa să susțină anumite cauze.

Când ai parte de lideri talentați și eficienți în echipa ta, te afli pe drumul către success. Dezvoltă aceste abilități de conducere începând cu tine și cu membrii echipei tale – și vei observa îmbunătățirea performanței și a productivității. Ai o idee care ti-a placut foarte mult si vrei s-o aplici incepand de astazi? Lasa-ne un comentariu!

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Amanarea

Amânarea

Existenta amanarii este cea mai clara dovada ca ne sabotam singuri rezultatele. In timp ce oamenii de succes iau decizii devreme in viata si renunta greu, oamenii obisnuiti se decid greu si renunta usor.

Intrebarea de baza este De ce?

Amanarea este un obicei si ca orice obicei rau, se formeaza inconstient. Desigur, ca sunt si obiceiuri bune care se pot forma inconstient, insa pana la un punct. Vine o vreme in cariera sau viata ta, cand obiceiurile cele mai bune costa multa intentionalitate si interes. Si-atunci, constientul ia locul subconstientului, daca il preia… Cu obiceiurile rele insa, e mult mai simplu. Odata ce le-ai invatat, este usor sa crezi ca…merge si-asa, tocmai pentru ca te simti in control. Natura unui obicei este tocmai aceea de a se strecura pe nesimtite, preluand controlul asupra vietii noastre in timp ce ne imaginam ca suntem stapani pe decizii. Nimic mai neadevarat!

Anatomia unui obicei

Vom începe călătoria noastră răspunzând la această întrebare: “De cât timp este nevoie pentru a forma un nou obicei?” Cât timp trebuie să treacă până devine o rutină și nu mai este ceva ce trebuie să te forțezi să faci? Google??? Majoritatea referințelor trimit la perioada de 21 de zile…De unde vine acest număr? Dr. Maxwell Maltz a scris cartea “Psiho-Cibernetica”- 1960. In ea, el vorbeste despre pacientii sai amputati, cărora le lua în medie 21 de zile pentru a se obișnui cu pierderea unui membru. De-aici, argumentul că oamenilor le trebuie 21 de zile să se acomodeze cu orice schimbare majoră.

Ce spun insa studiile recente? A fost efectuat un studiu de la University Colledge London pe 96 de participanți. Majoritatea au ales un obicei legat de stilul de viață:
► A mânca un fruct la prânz
► A alerga 15 minute după cină
Au raportat pe un website în fiecare din cele 84 de zile ale studiului si iata ce s-a descoperit.

În medie, a durat 66 de zile până la formarea unui nou obicei și contrar crezului popular, a rata o zi sau două nu a afectat foarte mult formarea obiceiului.

Au existat și variații:
► Oamenii care au reușit să bea un pahar de apă înainte de micul dejul au ajuns la automotizare în aproximativ 20 de zile.
► Cei care au mâncat un fruct la prânz au avut nevoie de cel puțin de două ori mai mult timp.
► Obiceiul exercițiilor fizice nu s-a instalat nici după 84 de zile pentru un participant.
► Mersul pentru 10 minute după micul dejun a luat 50 de zile.

Acest studiu a descoperit că există o relație între repetarea unui obicei și automatizare: repetițiile timpurii au adus cele mai bune rezultate. Odată cu trecerea timpului insa, progresul a fost din ce în ce mai mic.

Per ansamblu, cercetătorii au fost surprinși de cât de încet s-au format obiceiurile. Desi studiul a acoperit 84 de zile, extrapolând, s-a descoperit că unele dintre obiceiuri ar avea nevoie de 254 de zile: aproape un an!!!

Concluzia?

A-ți lua 21 de zile pentru formarea unui obicei ar putea ajuta, atâta timp cât tot ce-ți dorești este să bei un pahar de apă înainte de micul dejun. Orice alt obicei mai dificil va lua mult mai mult!

CE FACEM TOATĂ ZIUA?

Ne amintim destul de puțin din ceea ce facem, pentru ca de regula functionam pe bază de automatisme (mai puțin atunci când învățăm ceva nou). Astfel, psihologii folosesc jurnalele pentru a întelege ce fac participantii la studii pe parcursul unei zile.

Iata de exemplu, un studiu efectuat de Wendy Wood pe 70 de studenți de la Universitatea Texas. Din oră în ora, o alarma le amintea sa scrie ceea ce faceau, gandeau sau simteau. Se urmărea in felul acesta, aflarea contextului în care aparea o actiune.

In timp ce studiile facute pe adolescenti arata ca pana la 50% din timpul în care erau treji funționau pe bază de obiceiuri (Martin Lindstrom susține că suntem pe pilot automat 85% din timp în timp ce MHS-Canada susține procentajul 70-90%), studiul lui Wood a descoperit 3 TRĂSĂTURI PRINCIPALE ale unui obicei:

► Ne amintim vag de ele (ca mersul cu mașina, când nu observi tot ce se întâmplă în jur). Studenții se gândeau la ceea ce făceau din obicei (relaxare, TV, spălatul pe dinți) doar 40% din timp.
Acesta este unul din marile avantaje ale unui obicei: ne lasă să ne gândim la altceva, în timp ce subconștientul preia din sarcina de a executa obiceiul.
Așadar, obiceiul ne scapă de “oboseala deciziilor”.

► Obiceiurile nu au emotii!
Prin repetiție, se pierde “mireasma emotionala.” Cu cat ne obisnuim mai mult cu ceva, cu atat rsspunsul nostru emotional slabeste. Cercetătorul Nico Frija spune ca aceasta este una din legile emotiilor si se aplica si la placere si la durere. El spune ca avem nevoie de varietate pentru a pastra emotiile proaspete. Chiar daca experimentam emotii în timpul unui obicei, acestea au de-a face mai mult cu lucrurile la care ne gandim (unde alearga mintea), decat cu ceea ce facem.

De asemenea, in studiul lui Wood, majoritatea obiceiurilor apăreau în aceleași contexte. Psihologii au descoperit că locurile noi ne ajută la schimbarea obiceiurilor, pentru că nu mai sunt aceiași stimuli. Totodata, contextul este reprezentat și de oamenii din jur: suntem influențați! In schimb, oamenii care trăiesc singuri au mai multe “tabieturi” decât ceilalți.

INTENȚIILE ȘI PILOTUL AUTOMAT

Teoria conform căreia obiceiurile vin în urma unei ținte și a unei decizii, este contrazisă de studiile recente. Intențiile noastre nu duc întotdeauna la noi obiceiuri.  Uneori, intențiile decurg din obiceiurile pe care le avem. Odată format un obicei, tindem să găsim justificări raționale pentru el, chiar dacă la început nu am avut acel motiv. Din cauza disonanței cognitive, când sunt conduși către un comportament care nu este consistent cu acele convingeri pe care deja le dețin, oamenii își schimbă mai degrabă convingerile.

Obiceiurile sunt o combinație de intenții și comportament mai vechi. Dar ce fel de combinație?

Un studiu a analizat dacă este posibil să schimbi obiceiurile prin intenție. Participanții au fost întrebați cât din următoarele 3 activități vor efectua pe parcursul unei săptămâni:

► Obiceiuri alimentare

► Stiri TV

► Cat de des luau autobuzul spre serviciu.

Rezultatele: când obiceiurile erau slabe, intențiile preziceau comportamentul. Dacă obiceiul este puternic, intențiile ajută tot mai puțin. Mai mult, participanții au fost întrebați cât de încrezători erau în prezicerea comportamentului pentru alte 7 zile. Supriză!!! Cei cu obiceiuri puternice, care nu au fost în stare să-și prezică deciziile prin intenții cu o săptămână mai înainte, au fost cei mai încrezători! Când avem un obicei, familiaritatea ne întunecă rațiunea: credem că avem mai mult control, decât avem în realitate!

Se pare ca obiceiurile ne cunosc mai bine decat le cunoastem noi, pentru ca au intrat in subconstient. Cine poate știi ce ce se petrece în subconștient?
Indiciu…

OBICEIURILE

Dacă nu ar fi ele, nu ne-am convinge singuri de calitatea alegerilor noastre. Astfel, nu avem nevoie decât de conștiența de sine (atenție) pentru a înțelege de ce facem ceea ce facem.

Memoria și starea de conștiență formează împreună o imagine a ceea ce se petrece la bază. Cu aceste indicii și cu înțelegerea modului în care sunt produse de interacțiunea dintre ce obiceiuri vrem și ce rezultate avem în realitate, putem să ne controlăm mult mai bine.

Dacă subconștientul nu ne domină viața, asta se datorează lobilor frontali, partea din creier situată chiar deasupra ochilor. Această zonă este asociată cu toate funcțiile superioare precum rațiunea, memoria, planificare, dar ne ajută și la monitorizarea și la inhibarea acțiunilor. Când lobii prefrontali sunt afectați, controlul obiceiurilor poate fi pierdut.

Cele 3 componente ale unui obicei

Obiceiurile apar deoarece creierul caută în mod constant să conserve energia. Lăsat “de capul lui”, creierul ar transforma aproape orice rutină într-un obicei: obiceiurile permit minții noastre să se “dezactiveze” mai des. Această economisire de energie ne face cu adevărat ceea ce suntem: o capodoperă a creației! Conservarea efortului mental este și o capcană, deoarece putem da greș în a sesiza ceva important. Ganglionul bazal joacă rolul de a ne aminti tiparele și de a acționa pe baza lor.

Studiile pe soareci au descoperit ca atunci când este la începutul unui obicei, creierul are o activitate intensă, datorită incertitudinii în care se află, căutând un indiciu (trăgaciul). Astfel, s-a observat ca activitatea creierului într-un obicei are trei componente:

► Trăgaciul spune creierului să intre pe pilot automat și să “aleagă” un obicei.
► Rutina poate fi fizică, psihică sau emoțională.
► Recompensa ajută creierul să decidă dacă-și va mai aminti de această buclă a obiceiurilor.

Trăgaciul poate fi de 5 feluri:

► Locul (contextul).
► Timpul
► Starea emoțională
► Alți oameni
► Acțiunea precedentă

⚠ Dacă nu-ți cunoști trăgaciul pentru vechiul comportament, nu te vei schimba niciodată, pentru că deja faci acel lucru, până să-ți dai seama!

Rutinele sporesc sentimentul de siguranță. Studiile arată că preferăm aceleași locuri pe care am mai stat într-o sală, sau cât se poate de aproape de ele; cu cât suntem mai mult expuși la anumite experiențe, cu atât ne simțim mai confortabil cu ele și emoțiile pozitive asociate pot spori. De asemenea, rutinele oferă o plasă de siguranță atunci când suntem sub un factor stresor puternic, precum moartea cuiva drag. Familiile care au stabilit rutine bune, predictibile tind să fie mai fericite; ritualurile de familie oferă proiecție emoțională. Tot astfel,  rutinele sunt la baza functionarii economiei, pentru ca ele

► Inmagazineaza informatie

► Ofera stabilitate

► Reduc nesiguranta

► Ajuta oamenii să lucreze împreuna.

În companiile eficiente, rutinele pot evolua. În loc să fie înțepenite, angajații se adaptează la noi circumstanțe, încet dar sigur.

Recompensa

Este puternică, pentru că ea satisface dorințele. Problema este ca noi nu suntem conștienți de aceste dorințele care ne ghidează comportamentele. Majoritatea dorințelor sunt evidente în retrospectivă, dar incredibil de greu de văzut când ești sub influența lor.
Pentru a înțelege ce dorințe conduc anumite obiceiuri, este bine să experimentezi cu diferite recompense. În perioada aceasta, nu ar trebui să te grăbești: gândește ca un om de știință care face un experiment!

Acum, ca am inteles de ce ne place sa amanam, iata cateva modalitati de a elimina acest obicei din viata ta.

⚙ Mai intai, analizeaza-ti bine rezultatele si observa daca “iti place” sa amai. Poti efectua testul nostru profesional. Daca rezultatele testului nu te satisfac, primul pas este sa recunosti ca amai deciziile/sarcinile importante. Iata mai jos cativa indicatori care  te vor ajuta să înțelegi dacă amâi:
► Îți umpli ziua cu responsabilități cu prioritate scăzută
► Îți citești emailurile de câteva ori fără a le administra corespunzător
► Când ești gata-gata să începi îndeplinirea unei responsabilități prioritare, importante, imediat ”îți amintești” că ai nevoie de o cafea!
► Lași o sarcină importantă neîndeplinită pentru o perioadă îndelungată
► Accepți să îndeplinești sarcini neimportante, rugat fiind de ceilalți, și îți umpli timpul cu acestea în loc să-ți îndeplinești sarcinile importante care deja se află pe lista ta.
► Aștepți timpul și starea de spirit ”potrivite” pentru a acționa.

⚙ Pasul doi este sa dezvolti un nou obicei, pe baza anatomiei obiceiurilor. Identifica stimulul (ceea ce te face sa amai) si recompensa (de ce amai, ce primesti in schimbul amanarii). In timp ce le vei pastra pe acestea doua, vei schimba rutina ( in locul amanarii, vei pune o alta practica). Desigur, mecanismul adoptarii unui nou obicei este putin mai complex si il poti descoperi in cadrul programului nostru, Happy Habits.

Iata mai jos o lista cu mici obiceiuri pe care le poti dezvolta pentru a inlocui amanarea:

► Stabilește-ți o recompensa. (Promite-ți o prăjitură la prânz dacă îndeplinești o anume sarcină). Observă simțământul de bine care însoțește îndeplinirea unei sarcini! AVERTISMENT! Vei vrea sa practici noul obicei independent de un stimul extern, asa ca nu te baza exclusiv pe aceasta strategie!
► Cere-i unui coleg să te verifice. Presiunea de grup chiar funcționează.
► Identifică acele consecințe neplăcute ale neîndplinirii sarcinii (la timp)
► Apreciază timpul pe care ți-l plătește anagajatorul (doar ești plătit pentru ceea ce el onsideră important!)
► Nu în ultimul rand  ”mânâncă o broască în fiecare dimineață, și nici un lucru mai rău de atât nu ți se poate întâmpla toată ziua” (brosca este o practica ce te scoate dincolo de limitele tale si pentru care esti chiar mandru: exercitii fizice intense, alergat pentru 15-30 de minute, trezitul cu o ora mai devreme decat de obicei, cititul, jurnalul. Ai prins ideea!

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Abilitati pentru dezvoltarea carierei

10 Lecții Importante Despre Carieră Pe Care Mulți Oameni Le Invață Prea Tarziu

Acesta va fi un articol mai scurt, în care voi puncta cele cinci aspecte de care este nevoie sa tii cont in dezvoltarea carierei. In loc sa intram in detalii pentru fiecare domeniu, as vrea sa capeti o imagine de ansamblu cu privire la abilitatile necesare pentru avansarea carierei tale. Mai mult, intrucat in Academia de Leadership privim omul ca un tot, cele cinci aspecte vor influenta si alete domenii ale vietii tale.

Mai întâi, reține că Inteligența Emoțională influențează mai mult decât Inteligența Cognitivă rezultatele tale la locul de muncă. Dacă îți mai amintești, studiul făcut de Thomas Stanley pe mai bine de 700 de milionari a descoperit că primele 5 motive ale succesului lor dintr-o listă de 30 au fost legate de EQ. Urmărește AICI materialul video în care vei afla mai multe despre această discuție, cum și alte aspecte legate de imbunatatirea rezultatelor prin cunoasterea modului de functionare a mintii. Pentru cei care nu au efectuat inca testul de EQ, o pot face AICI. O să observi că cele 5 domenii analizate în acest test au ramificatii in toate domeniile vietii tale, deci si in cariera ta:

  • Perceptia de sine
  • Exprimarea de sine
  • Interpersonal
  • Luarea deciziilor
  • Controlul stresului

STĂPÂNIREA DE SINE

Acesta este primul aspect de care este necesar sa tii cont in dezvoltarea carierei. Nu este greu de inteles: ceea ce esti afecteaza tot ceea ce faci.

Stapanirea de sine presupune cunoasterea de sine si tine de caracter. Primul si cel mai important pas in aceasta directie este identificarea si controlarea gandirii negative. Ai AICI testul care te va ajuta sa descoperi cum stai la acest domeniu atat de important.

Cand stii cum sa te conduci pe tine si sa  faci alegerile corecte pentru viitor, vei inainta in dezvoltarea unor competente pe care deja le-am discutat.
Nu conteaza cat de pozitiv te simti acum, este de asemenea important să inveti cum să administrezi gandirea negativa. Mai mult decat o stare de bine pasagera, gandirea pozitiva ca o atitudine pe termen lung iti va avansa cariera mai mult decat crezi.

Odata ce iti controlezi gandirea, iti poti construi increderea si stima de sine pana ce atingi tintele acelea care chiar merita atinse.

ADMINISTRAREA TIMPULUI

Administrarea timpului este unul dintre cele mai importante domenii când vorbim despre abilitati pentru cariera ta. Citeste AICI articolul nostru despre acest domeniu.  Nu doar ca iti creste productivitatea, ci vei fi mai putin stresat.
Pentru a-ti administra timpul mai eficient, fa-ti testul “CÂT DE BINE ÎȚI ADMINISTRAZI TIMPUL?” De-asemenea, asigura-te ca planifici si prioritizezi eficient sarcinile.

Este important  sa eviti AMANAREA (testeaza aici) – nu lasa sarcinile importante, pe care trebuie sa te concentrezi chiar acum, pe mai târziu.

ABILITATI DE COMUNICARE

Abilitatea de a comunica clar este cheia ta spre succes, indiferent de rolul pe care il detii.
Daca vrei sa-ti imbunătatesti abilitatile de comunicare, incepe prin a ti le testa –  ABILITATI DE COMUNICARE. Asigura-te de asemenea ca stii sa-ti planifici eficient comunicarea.
Ascultarea activa este una dintre abilitatile foarte importante in comunicare.

[su_youtube_advanced url=”https://youtu.be/iVpLpzSq-qM” width=”420″ height=”280″ autohide=”yes” showinfo=”no” autoplay=”yes” rel=”no” modestbranding=”yes” theme=”light”][su_youtube url=”https://youtu.be/uBYUDO3w4cE” width=”460″ height=”280″ autoplay=”yes”][/su_youtube_advanced]

REZOLVAREA PROBLEMELOR ȘI LUAREA DECIZIILOR

Pentru a avea o cariera satisfacatoare, va trebui sa stapanesti luarea deciziilor si rezolvarea problemelor. Asemenea conducerii si managementului, aceste doua domenii sunt strans legate.
Primul pas în rezolvarea eficienta a problemelor este identificarea si intelegerea cauzei problemei. Testul CAT DE BINE REZOLVI PROBLEMELE, te va ajuta sa identifici ce zone poti imbunatati.
Odata ce ai inteles correct problema, poti alege cea mai buna optiune de rezolvare a ei – adica sa iei decizia ce mai buna. Oricum, acest lucru este mai dificil decat pare, deci ar fi bine sa te înarmezi cu o multitudine de unelte de luare a deciziilor.
Incepe prin a-ti evalua abilitatile cu testul LUAREA DECIZIILOR.

LEADERSHIP SI MANAGEMENT

Chiar daca nu ocupi o pozitie de conducere, ai nevoie de abilitati bine dezvoltate de management, astfel încât sa poti beneficia din plin de oportunitatile ce se ivesc. Vestea buna este ca poti invata cum să conduci si sa administrezi eficient!
Desi conducerea si administrarea se încrucișează, avem nevoie de seturi diferite de abilități.

Verifica testele:

Spune-ne în comentarii care din unelte ti se pare mai utila pentru avansarea carierei tale.

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate