fbpx

Cât de bine oferi feedback?

Liderii stiu sa ofere feedback. Atat de simplu! Unii se nasc avand aceasta abilitate mai dezvoltata, altii au nevoie sa se educe. Aceasta abilitate face parte dintr-un ciclu al comunicarii sanatoase si va veni intotdeauna din partea liderului.

Evaluarea performantei unei strategii este vitala in vederea realizarii ei. Iar parte din aceasta este dispozitia liderului de a comunica la timp si deschis oamenilor implicati in proces.

As vrea sa explic mai intai ce nu este feedback-ul, pentru ca apoi sa analizam componentele sale.

Imagineaza-ti situatia in care ti se cere sa faci ceva, dar nu primesti nicio reactie in proces. Cum te simti? Daca experienta ta a fost una in care ai stat tot timpul in tensiune din cauza unui sef care nu arata incredere si te „spiona” la fiecare pas, lipsa de reactie din partea superiorilor ti se va parea la inceput raiul pe pamant. Dupa o vreme insa, aceasta abordare va crea confuzie, mai ales daca rezultatele nu sunt cele asteptate.

Nevoia de feedback vine tocmai din aceasta trasatura a naturii umane de a se perfectiona pe parcurs, de a efectua ajustari. Insa pentru ca aceste ajustari sa aiba loc, este nevoie de un punct de reper. Sigur, ai putea spune, reperul sunt viziunea, misiunea si valorile organizatiei. Cu alte cuvinte, cultura organizatorica. Desi este adevarat, viziunea se scurge. Asa ca este nevoie de un contact continuu cu viitorul.

Crearea unei viziuni este responsabilitatea liderului, dar in egala masura este si pastrarea ei in atentie. Feedback-ul tocmai asta face. In loc sa tachineze si sa „streseze” angajatul cu o supraveghere de timp militar, liderul care ofera feedback se va asigura ca oamenii sai raman pe traseu. Si intrucat, atunci cand esti in rama nu poti vedea imaginea, oamenii din mijlocul actiunii au nevoie ca imaginea de ansamblu sa le fie readusa in atentie.

Deci, ce nu este feedback-ul? Nu este micromanageriere. Ai mai jos un infografic care explica ce este micromanagerierea, ca sa te poti feri de capcanele ei.

Acum, ca am observat ce NU este feedback-ul, sa analizam cele doua componentele reale:

⚙Pregateste-te sa oferi feedback.

Inainte de a putea arata angajatului cum sta, managerul are nevoie sa inteleaga situatia in complexitatea ei. Pentru asta, pe langa intelegerea si trairea culturii companiei, este nevoie sa te familiarizezi cu mediul angajatului: descrierea jobului si obiectivele, precum si performanta sa in raport cu acestea. De retinut aici doua aspecte: inainte de discutie este necesar sa fi pastrat o evidenta cat mai la zi cu performantele sale si sa ceri pozitia cator mai multor factori implicati. Vorbim aici de unelte gen 360-Degree Feedback, prin care se creaza o imagine de ansamblu. Inca ceva, foarte important! Aceasta nu este securitate. Nu te intereseaza sa tii evidenta doar pentru a avea „gloante” pe care sa le folosesti mai tarziu in relatia cu oamenii tai. Acesta este de fapt si un motiv pentru care oamenii nu-si sustin public pozitia, pentru ca nu au incredere ca punctul lor de vedere nu va fi folosit impotriva lor, sau a colegilor. Exista multe pagini web care ofera acest tool si le poti gasi la o simpla cautare pe Google. Ce-as vrea sa retii sunt cateva motive pentru care un astfel de program poate da gres:

„Seful” nu se implica in proces sau il considera nu atat de important. Desi aceasta problema cu neimplicarea sefului o putem intalni nu doar cu privire la feed-back, aici este unul dintre domeniile cheie. Multe lucruri intra in competitie pentru atentia conducerii. Daca acordarea de feed-back devine o pioritate, evaluarea va avea mai multe sanse de reusita. Iar asta inseamna ca rezultatul final va fi apropiat de cel preconizat.
Intrebarile din testul 360 sunt prea neclare. Testul unui astel exercitiu este actiunea. Cat din informatia obtinuta duce la rezultate masurabile? Daca tot ce faci cu unealta 360 este sa descoperi diferitele  personalitati, nu o folosesti cum ar trebui. Claritatea este o necesitate daca vrei actiuni precise. Lipsa claritatii este deopotriva si un rezultat si o consecinta. Oamenii neclari nici nu vor avea un feed-back bun si vor deveni in consecinta si mai neclari cand ofera feed-back. Retine! Daca vrei claritate, lasa oamenii sa se exprima asa cum vor si rasplateste sinceritatea.

Participantii nu ofera raspunsuri constructive, ci mai de graba personale. Prin natura testului, se creeaza destula vulnerabilitate. Oamenii simt ca atunci este momentul sa atace, desi poate le lipseste curajul de a adresa problema persoanei in cauza. Aceasta este cea mai distructiva cale de a-ti spune pasul. Sansele de a obtine un rezultat pozitiv sunt minime, intrucat persoana avizata se simte atacata iar tu razbunat. Nimic bun nu poate iesi din asta. In schimb, raspunsurile constructive se concentreaza pe gasirea unei solutii, este ca un compromis pe care esti dispus sa il faci in vederea imbunatatirii unei relatii. Cand cel avizat simte aceasta, lucrurile se pot schimba dramatic in timp. Intrebarea este daca vei avea intelepciunea de a nu folosi aceasta unealta ca pe un mijloc de lovire. Altfel, vei suferi de efectul bumerang, pentru ca iti va veni si tie randul. Nu-ti fa iluzii ca rezultatele vor fi confidentiale. Oamenii vorbesc! Asa a fost, este si va fi. Nu este mai bine sa comunici descis? Nu uita: discutia de care te temi cel mai mult, adesea este cea mai necesara!

Nu exista nici nu plan de follow up. Rezultatele testului nu ajuta la nimic, daca nu se aplica o strategie de aplicare a lor. Retine! Niciun plan = nicio schimbare de comportament. La fel de important precum calitatea intrebarilor, implicarea liderilor si raspunsurile constructive, planul va asigura adevarata continuitate. Iar acesta este nevoie sa fie facut inainte, in mod proactiv. O sa spui: pai cum sa facem planul, daca nu stim raspunsurile. Eu cred ca un lider complet nu are nevoie de un program pentru a intui cum stau lucrurile. Sigur, rezultatele cor confirma intuitia, daca aceasta este una informata din experienta. Dar de regula, un lider bun nu are nevoie de mai mult de 40% din informatie pentru a lua decizii bune, asa cum spunea fostul secretar de stat SUA, Colin Powell.

Daca exista un astfel de plan, se aplica doar o data. Consistenta este secretul succesului! Desigur, in directia buna. Dar oare cate programe promitatoare nu au fost abandonate din lipsa de concentrare? Aici se aplica regula: mai putin este mai mult! Rezultatele ar trebui revizitate periodic, pentru a urmari progresul.
Lipsa de confidentialitate. In unele organizatii, increderea este atat de scazuta, incat acest program nu va functiona. Este nevoie sa se restabileasca increderea mai intai, pentru ca apoi sa se poata cladi pe aceasta. Cum poti cladi increderea? Urmareste cei 3 „C”: Caracter, Competenta si Conexiune. Cand cei trei „C” sunt impreuna, rezultatele testului vor fi apropiate de realitate. Mai este insa ceva! Rezultatele unui astfel de test pot fi eronate si pentru ca nu se cunosc bine regulile mintii. Pentru asta, recomandam ca inainte de a aplica unealta 360 in organizatia ta, sa organizezi un training pe domeniul procesului gandirii, din cartea lui Daniel Kahneman, „Thinking: Fast and Slow”.

Uitarea punctelor tari si concentrarea pe cele slabe. Aceasta este tendinta obisnuita in oferirea de feed-back, pentru ca asa s-a transmis de sus in jos. Fiind ocupati, liderii nu au timp sa asculte si sa ofere feed-back constructiv. De aceea, reactiile conducerii sunt doar atat, reactii, adesea tardive si ineficiente in a efectua schimbarile dorite. In cartea sa, Kahneman aminteste despre tendinta pe care o avem de a oferi mai multa critica decat incurajare. El pleaca de la exemplul unui instructor de zbor din armata israeliana, care a reactionat la exemplele pe care Kahneman le oferea in timpul seminarului, pentru a sustine ca in traininguri este mai bine sa incurajezi realizarile prin recompense, decat prin pedepse. Raspunsul intructorului a fost ca pentru el functioneaza invers cu elevii sai: cand ii lauda gresesc si cand striga la ei fac bine. Argumentul lui Kahneman este regresia. Aprecierea pe care instructorul o oferise era pentru o performanta mai buna decat media, dar cadetul acesta a facut performanta poate in mod intamplator. Motiv pentru care, a doua zi nu i-a mai iesit atat de bine. La fel si cu cel care a primit apostrofarea. Aceasta a venit atunci cand performanta era neobisnuit de rea, astfel incat a doua zi putea reveni la normal. Am spune ca a fost o coincidenta. Instructorul a atasat o interpretare cauzala fluctuatiilor inevitabile ale unui proces aleator.

⚙ Echilibreaza feedback-ul

Feedback-ul trebuie structurat astfel incat oamenii sai inteleaga impactul actiunilor lor asupra organizatiei. CAnd exista interactiuni pozitive, oamenii performeaza mai bine. Ai grija sa structurezi sesiunile de feed-back astfel incat sa faci mai multe comentarii pozitive decat negative. Un alt aspect aici este sincronizarea. Nu astepta prea mult si nici nu te grabi. Este bine sa spui lucrul potrivit la momentul potrivit, in modul cel mai potrivit.

Exista o unealta foarte buna in vederea structurarii. Ea se numeste S-C-I si a fost conceputa de Centrul pentru Leadership Creativ.

Situatia. Descrie cat mai specific contextul la care faci referire. Nu vi vag, nu veni cu expresii de genul: „in general”, „cateodata”, „unii oamenii/colegi”. Specificitatea arata transparenta.
Comportamentul. Desi este specific, vei cauta sa eviti remarcile subiective sau caracterizarile foarte personale.
Impactul. Aici vei vorbi doar adevarul, fara sa exagerezi. Nu incerca sa convingi de ceea ce nu este.
Scrie-ne in comentarii care idee te-a ajutat cel mai mult!

Lasă un răspuns

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

0

Your Cart