Cât De Bine Oferi Feedback?

Articole recente

Liderii știu să ofere feedback. Atât de simplu! Unii se nasc avand această abilitate mai dezvoltată, alții au nevoie să se educe. Această abilitate face parte dintr-un ciclu al comunicarii sănătoase și va veni întotdeauna din partea liderului.

Evaluarea performanței unei strategii este vitală în vederea realizării ei. Iar parte din aceasta este dispoziția liderului de a comunica la timp și deschis oamenilor implicați în proces.

Aș vrea să explic mai intâi ce nu este feedback-ul, pentru ca apoi să analizăm componentele sale.

Imaginează-ți situația în care ți se cere să faci ceva, dar nu primești nicio reacție în proces. Cum te simți? Dacă experiența ta a fost una în care ai stat tot timpul în tensiune din cauza unui șef care nu arată încredere și te “spiona” la fiecare pas, lipsa de reacție din partea superiorilor ți se va părea la început raiul pe pământ. Dupa o vreme însă, această abordare va crea confuzie, mai ales dacă rezultatele nu sunt cele așteptate.

Nevoia de feedback vine tocmai din această trăsătură a naturii umane, de a se perfecționa pe parcurs, de a efectua ajustări. Însă pentru ca aceste ajustări să aibă loc, este nevoie de un punct de reper. Sigur, ai putea spune, reperul sunt viziunea, misiunea și valorile organizației. Cu alte cuvinte, cultura organizatorică. Este adevărat, dar viziunea se scurge. Așa că este nevoie de un contact continuu cu viitorul.

Crearea unei viziuni este responsabilitatea liderului, dar in egală măsură este și păstrarea ei în atenție. Feedback-ul tocmai asta face. În loc să tachineze și să “streseze” angajatul cu o supraveghere de tip militar, liderul care oferă feedback se va asigura că oamenii săi rămân pe traseu. Și întrucât, atunci când ești în ramă nu poți vedea imaginea, oamenii din mijlocul acțiunii au nevoie ca imaginea de ansamblu să le fie readusă în atenție.

Deci, ce nu este feedback-ul? Nu este micromanageriere. Ai AICI un infografic care explică ce este micromanagerierea, ca să te poți feri de capcanele ei.

Acum, ca am observat ce NU este feedback-ul, sa analizam cele două componentele reale:

⚙Pregătește-te să oferi feedback.

Înainte de a putea arăta angajatului cum stă, managerul are nevoie să înțeleagă situația în complexitatea ei. Pentru asta, pe lângă înțelegerea și trăirea culturii companiei, este nevoie să te familiarizezi cu mediul angajatului: descrierea jobului și obiectivele, precum și performanța sa în raport cu acestea. De reținut aici două aspecte: înainte de discuție este necesar să fi păstrat o evidență cât mai la zi cu performanțele sale și să ceri poziția câtor mai multor factori implicați. Vorbim aici de unelte gen 360-Degree Feedback, prin care se creeză o imagine de ansamblu. Încă ceva, foarte important! Aceasta nu este securitate. Nu te intereseaza să ții evidența doar pentru a avea “gloanțe” pe care să le folosești mai târziu în relația cu oamenii tăi. Acesta este de fapt și un motiv pentru care oamenii nu-și susțin public poziția, pentru că nu au încredere că punctul lor de vedere nu va fi folosit împotriva lor, sau a colegilor. Există multe pagini web care oferă acest tool si le poți găsi la o simplă căutare pe Google. Ce-aș vrea să reții sunt câteva motive pentru care un astfel de program poate da greș:

“Șeful” nu se implică în proces sau îl consideră nu atât de important. Deși această problemă cu neimplicarea șefului o putem întâlni nu doar cu privire la feed-back, aici este unul dintre domeniile cheie. Multe lucruri intră în competiție pentru atenția conducerii. Dacă acordarea de feed-back devine o pioritate, evaluarea va avea mai multe șanse de reușită. Iar asta înseamnă că rezultatul final va fi apropiat de cel preconizat.
Întrebările din testul 360 sunt prea neclare. Testul unui astfel exercițiu este acțiunea. Cât din informația obținută duce la rezultate măsurabile? Dacă tot ce faci cu unealta 360 este să descoperi diferitele  personalități, nu o folosești cum ar trebui. Claritatea este o necesitate dacă vrei acțiuni precise. Lipsa clarității este deopotrivă și un rezultat și o consecință. Oamenii neclari nici nu vor avea un feedback bun si vor deveni în consecință și mai neclari când oferă feedback. Reține! Dacă vrei claritate, lasă oamenii să se exprime așa cum vor și răsplătește sinceritatea.

Participanții nu oferă răspunsuri constructive, ci mai degrabă personale. Prin natura testului, se creează destulă vulnerabilitate. Oamenii simt că atunci este momentul să atace, deși poate le lipsește curajul de a adresa problema persoanei în cauză. Aceasta este cea mai distructiva cale de a-ți spune păsul. Șansele de a obține un rezultat pozitiv sunt minime, întrucât persoana avizată se simte atacată iar tu răzbunat. Nimic bun nu poate ieși din asta. În schimb, răspunsurile constructive se concentrează pe găsirea unei soluții, este ca un compromis pe care ești dispus să îl faci în vederea îmbunătățirii unei relații. Când cel avizat simte aceasta, lucrurile se pot schimba dramatic în timp. Întrebarea este dacă vei avea înțelepciunea de a nu folosi această unealtă ca pe un mijloc de lovire. Altfel, vei suferi de efectul bumerang, pentru că îți va veni și ție rândul. Nu-ți fă iluzii că rezultatele vor fi confidențiale. Oamenii vorbesc! Așa a fost, este și va fi. Nu este mai bine să comunici deschis? Nu uita: discuția de care te temi cel mai mult, adesea este cea mai necesară!

Nu există niciun plan de followup. Rezultatele testului nu ajuta la nimic, dacă nu se aplică o strategie de aplicare a lor. Reține! Niciun plan = nicio schimbare de comportament. La fel de important precum calitatea întrebărilor, implicarea liderilor și răspunsurile constructive, planul va asigura adevărata continuitate. Iar acesta este nevoie sa fie facut inainte, in mod proactiv. O să spui: păi cum să facem planul, dacă nu știm răspunsurile? Eu cred ca un lider complet nu are nevoie de un program pentru a intui cum stau lucrurile. Sigur, rezultatele vor confirma intuiția, dacă aceasta este una informată din experiența. Dar de regulă, un lider bun nu are nevoie de mai mult de 40% din informatie pentru a lua decizii bune, așa cum spunea fostul secretar de stat SUA, Colin Powell.

Dacă există un astfel de plan, se aplică doar o dată. Consistența este secretul succesului! Desigur, în direcția bună. Dar oare câte programe promițătoare nu au fost abandonate din lipsă de concentrare? Aici se aplică regula: mai puțin este mai mult! Rezultatele ar trebui revizitate periodic, pentru a urmări progresul.

Lipsa de confidențialitate

În unele organizații, încrederea este atât de scăzută, încât acest program nu va funcționa. Este nevoie să se restabilească încrederea mai întâi, pentru ca apoi să se poată clădi pe aceasta. Cum poți clădi încrederea? Urmărește cei 3 “C”: Caracter, Competență și Conexiune. Când cei trei “C” sunt împreună, rezultatele testului vor fi apropiate de realitate. Mai este însă ceva! Rezultatele unui astfel de test pot fi eronate și pentru că nu se cunosc bine regulile minții. Pentru asta, recomandăm ca înainte de a aplica unealta 360 în organizația ta, să organizezi un training pe domeniul procesului gândirii, din cartea lui Daniel Kahneman, “Thinking: Fast and Slow”.

Uitarea punctelor tari și concentrarea pe cele slabe

Aceasta este tendința obișnuită în oferirea de feedback, pentru că așa s-a transmis de sus în jos. Fiind ocupați, liderii nu au timp să asculte și să ofere feedback constructiv. De aceea, reacțiile conducerii sunt doar atât, reacții, adesea tardive și ineficiente în a efectua schimbările dorite. În cartea sa, Kahneman amintește despre tendința pe care o avem de a oferi mai multă critică decât încurajare. El pleacă de la exemplul unui instructor de zbor din armata israeliană, care a reacționat la exemplele pe care Kahneman le oferea în timpul seminarului, pentru a susține că în traininguri este mai bine să încurajezi realizările prin recompense, decât prin pedepse. Răspunsul intructorului a fost că pentru el funcționează invers cu elevii săi: când îi laudă greșesc și când strigă la ei, fac bine. Argumentul lui Kahneman este regresia. Aprecierea pe care instructorul o oferise era pentru o performanță mai bună decat media, dar cadetul acesta a făcut performanța poate în mod întâmplător. Motiv pentru care, a doua zi nu i-a mai ieșit atât de bine. La fel și cu cel care a primit apostrofarea. Aceasta a venit atunci când performanța era neobișnuit de rea, astfel încât a doua zi putea reveni la normal. Am spune că a fost o coincidență. Instructorul a atașat o interpretare cauzală fluctuațiilor inevitabile ale unui proces aleator.

⚙ Echilibrează feedback-ul

Feedback-ul trebuie structurat astfel încât oamenii să înțeleagă impactul acțiunilor lor asupra organizației. Când există interacțiuni pozitive, oamenii performează mai bine. Ai grijă să structurezi sesiunile de feedback astfel încât să faci mai multe comentarii pozitive decât negative. Un alt aspect aici este sincronizarea. Nu aștepta prea mult și nici nu te grăbi. Este bine să spui lucrul potrivit la momentul potrivit, în modul cel mai potrivit.

Există o unealtă foarte bună în vederea structurării. Ea se numește S-C-I și a fost concepută de Centrul pentru Leadership Creativ.

Situația. Descrie cât mai specific contextul la care faci referire. Nu fi vag, nu veni cu expresii de genul: “în general”, “câteodată”, “unii oameni/colegi”. Specificitatea arată transparența.

Comportamentul. Deși este specific, vei căuta să eviți remarcile subiective sau caracterizările foarte personale.

Impactul. Aici vei vorbi doar adevărul, fără să exagerezi. Nu încerca să convingi de ceea ce nu este.

Scrie-ne in comentarii care idee te-a ajutat cel mai mult!

 

Lasă un răspuns

  • CONTACT
  • contact@alinispas.ro
  • București, România
  • 0727244898

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

0

Your Cart