Cât de bune sunt abilitățile tale de management?

Articole recente

Gândește-te la management, atât la cuvânt cât și la noțiune. De unde a venit? A presupune că managementul a fost din totdeauna prezent, ca un element vital în existența noastră, este o eroare. Dacă facem un pas înapoi să ne gândim, managementul nu este o prelungire a naturii, nu ne-a fost dat de Dumnezeu de la început. Așa după cum observă expertul în strategie Gary Hamel, managementul este o tehnologie inventată prin anii 1850. Acum, te rog să te uiți prin casa ta sau în jurul tău. Câte tehnologii din secolul al XIX-lea mai folosești? Niciuna. Chiar dacă managementul s-a mai rafinat și unele companii folosesc versiunea “actualizată” a sa, managementul nu prea s-a schimbat în mai bine de 160 de ani. Scopul său principal a rămas subordonarea iar metodele pe care le folosește sunt încă de genul “bățul și morcovul”, profund eronate pentru că sunt factori externi de motivare. În acest articol o să înțelegem că a avea abilități bune de manager se măsoară în gradul de satisfacție al oamenilor pe care îi influențezi, fie că ai o poziție de conducere, fie că administrezi un grup mai mic precum familia ta.

Ideea de management pleacă de la anumite presupoziții despre natura umană. El presupune că pentru a trece la acțiune, oamenii au nevoie de cineva care să-i mâne de la spate, că dacă nu ar fi pedeapsa sau răsplata am rămâne inerți. Aceasta nu este adevărat și se poate observa la copii. Copiii sunt din naștere curioși și autonomi, numai că de pe la vârsta adolsescenței încep să-și schimbe comportamentul. Oare de ce? Într-o lume a măsurilor menite să creeze conformismul, nu este de mirare că ne pierdem autonomia. 

Realitatea timpului nostru soicită alt model de motivare decât cea externă. Așa cum susține autorul Daniel Pink în cartea sa Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us, noi suntem motivați de 3 forțe interne:

  • Autonomia
  • Măiestria
  • Scopul

O să le luăm pe rând puțin mai târziu în articol. Pentru început, să observăm 8 abilități esențiale pe care managerii ar trebui să-și concentreze eforturile pentru a evidenția acești trei factori motivatori interni (în acest articol vom studia primele 4).

1. Înțelege dinamica echipei și încurajează relațiile bune

Echipele câștigătoare au reguli fixe după care funcționează. Excelența nu vine la întâmplare. Desigur, creativitatea are locul ei, dar tot este nevoie de câteva reguli elementare. Conform lui John C. Maxwell, expertul numărul unu în leadership la nivel mondial, există 17 legi ale echipei, din care o să amintesc aici doar două  din ele. Le poți găsi în cartea sa The 17 Indisputable Laws of Teamwork. 

Legea semnificației spune că unu este un număr prea mic pentru a atinge măreția. În spatele fiecărei reușite stă o echipă. Managerul de nivelul 3.0, așa cum îl numește Pink, înțelege că “indivizii joacă dar echipele câștigă un campionat.” Oamenii stau singuri atunci când nu sunt motivați, iar rolul managerului este de a-și motiva oamenii. Atenție totuși, mijloacele externe funcționează doar când sarcinile sunt fixe și clare, nu când este nevoie de activitate creativă. Chiar și așa, există riscuri în motivația externă. O să discutăm 3 dintre ele mai târziu.

Legea nișei transmite că fiecare “jucător” are un loc de unde adaugă cea mai mare valoare. Rolul managerului este să-i descopere asta și să-l pună pe locul potrivit. Din nou, motivația internă este cea mai bună, iar măiestria ca factor motivator ține de descoperirea punctelor tale forte. 

  • Dinamica unei echipe se schimbă potrivit cu plasarea oamenilor:
  • Persoana nepotrivită în locul nepotrivit = Regresie
  • Persoana nepotrivită în locul potrivit = Frustrare
  • Persoana potrivită în locul nepotrivit = Confuzie
  • Persoana potrivită în locul potrivit = Progres
  • Persoana potrivită în locurile potrivite = Multiplicare

 2. Selecționează și dezvoltă oamenii potriviți

Când vine vorba de interviul de angajare, trebuie respectate câteva reguli.

Caută să aliniezi oamenii. Vorbim de alinierea misiunii, a comportamentului și a consecințelor într-o organizație, așa cum spun Jack și Suzie Welch în cartea The Real Life MBA. Managerul de nivelul 3.0 caută dovezi interne în viitorul angajat că își va alinia comportamentul cu misiunea și că este de acord cu eventualele consecințe (premii și consecințe mai puțin plăcute). Care este rolul acestora, desigur, ele trebuie aliniate împreună cu angajații, în funcție de nevoile lor interioare.
Întreabă despre situații specifice, în care să urmărești caracterul. Exemplele pot fi multe: “Spune-mi despre un moment când…” , “Dă-mi un exemplu despre…”, “Descrie o situație în care…”
Folosește în trebările deschise, exploratoare.
 Întreabă: “De ce?”, “Cum?”, “Ce?”, “Cine?” Aceste întrebări probează informația din situațiile specifice.
 3. Învață să delegi. Delegarea eficientă înțelege că atunci când angajații sau oamenii tăi au aptitudinile, pregătirea și motivația potrivite, te poți încrede în ei să îndeplinească sarcinile potrivite. În cartea Cele 21 de Ledgi Indiscutabile ale Leadershipului,  John Maxwell oferă trei întrebări care ajută în contextul discuției despre delegare:

  • Ce mi se cere?
  • Ce este cel mai eficient?
  • Ce-mi oferă cea mai mare recompensă?

Pe baza acestora ar trebui creată o listă cu lucrurile pe care le faci în momentul de față dar care nu intră în sfera celor 3 întrebări. Aceste lucruri fie le delegi, fie le elimini. O altă regulă este de a delega atunci când cealaltă persoană poate realiza măcar 80% din ce poți tu să faci.

Desigur, mai sunt și alte motive care pot sta la baza delegării. De pildă, întreabă-te: “Sarcina aceasta, oferă persoanei respective posibilitatea de a crește?” sau “Am suficient timp  pentru a delega?”

Când vorbim despre cum să delegăm în mod practic, iată câteva sugestii:

  • Începe cu sfârșitul în minte și specifică rezultatele pe care le aștepți.
  • Definește în mod clar limitele și constrângerile.
  • Potrivește măsura de responsabilitate cu măsura de autoritate.
  • Deleagă la cel mai mic nivel organizațional. Persoanele care cunosc cel mai bine activitatea știu cel mai bine cum stau lucrurile.
  • Oferă suport și fii disponibil să răspunzi la întrebări.
  • Concentrează-te pe rezultate și permite delegatului să-și aleagă modul de îndeplinire a cerințelor primite.

Folosește motivația intrinsecă: autonomie, măiestrie și scop. Când aceste trei elemente sunt prezente, cel delegat nu va avea nevoie de stimulente financiare, mai ales dacă este nevoie să fie creativ. Banii sunt necesari, dar peste o limită (destul de joasă) nu aduc fericirea. Psihologul și autorul Edward L. Deci susține că: “Atunci când banii sunt folosiți ca o recompensă exterioară pentru o anumită activitate, subiecții pierd interesul intern pentru acea activitate”.

4. Motivează-ți oamenii

Am amintit deja în introducere despre cei 3 factori care formează motivația internă. În continuare o să discutăm despre fiecare din ei în parte.

Sunt patru aspecte asupra cărora oamenii au nevoie de autonomie.

Sarcinile. Conform șefului pe cercetare și dezvoltare de la 3M, majoritatea invențiilor pe care compania se bazează chiar și astăzi au apărut în perioada când staful tehnic putea petrece 15% din timpul lor în sarcini aleatorii, care le făceau plăcere. Proiectul a fost implementat prin anii 1930-1940 de președintele William McKnight și a rămas până în prezent. Dar nu multe companii practică acest model. Una dintre puținele este Google, care oferă o zi pe săptămână pentru proiecte aleatorii. Din această practică au apărut Gmail, Google News, Google Talk și Google Sky.


Timpul. Jeff Gunther a introdus în companiile sale conceptul ROWE. Prima mare companie care a implementat proiectul a fost Best Buy. La sediu, angajații nu au orar de lucru și totuși eficiența nu a scăzut deloc. Din contră, a crescut cu 35% iar relațiile angajaților cu familia și prietenii s-au îmbunătățit semnificativ, în timp ce loialitatea față de companie a crescut.

Tehnica. Zappos, retailerul online de încălțăminte fondat de Tony Hsieh, recrutează, instruiește și implică angajații într-u mod diferit. Proaspeții angajați trec printr-o săptămână de instruire, la sfârșitul căreia primesc 2000$ dacă nu vor să stea. Oamenii care aleg să rămână primesc salarii decente și mai important, au autonomie asupra procedurilor. Când sună telefoanele, singura lor sarcină este: mulțumește clientul. Atât! Fără șabloane sau scenarii, fără monitorizare, fără timpi pentru fiecare convorbire telefonică (nu este de mirare că acele companii care ractică acest model, au o rată de abandon de 35%). Nu contează dacă durează un minut sau o oră, ceea ce este important este că rata de abandon la Zappos este foarte scăzută.


Echipa. La lanțul de magazine Whole Foods, nu oamenii care supraveghează fiecare departement fac angajările, ci chiar angajații. După cele 30 de zile de testare, candidații sunt selectați prin vot de către ceilalți angajați. Cinstit? Cred că da! Practici asemănătoare se regăsesc și la W. L. Gore & Associates sau Facebook.
Măiestria a fost evidențiată în lucrarea psihologului ungur Mihaly Csickszentmihalyi, care a făcut experimente cu pagerele. Pe parcursul unei săptămâni, participanții au fost contactați periodic și surprinși în mijlocul unei anumite activități. Apoi, au fost rugați să completeze într-un formular cum se simțeau când desfășurau diferitele taskuri. Ceea ce s-a descoperit a fost conceptul de “fluiditate” sau starea în care există cea mai mare eficiență. Când sunt în această stare, oamenii au ținte clare, feedback imediat, iar relația dintre sarcină și abilitatea este una desăvârșită. În “fluiditate”, oamenii trăiau momentul atât de mult și se simțeau atât de mult în control încât timpul, locul și chiar eul se topeau. Aici avem de-a face cu autonomia dar și cu implicarea. Așa cum spunea poetul W. H. Auden, “uităm de noi în funcție.”

Scopul ține de ținte, cuvinte și politicile de funcționare. 

Țintele. Scriitoarea Silvia Hewlett a descoperit în cercetările ei că atât cei născuți în perioada 1946-1964 (baby boomers) cât și  copiii lor redefinesc succesul. Niciuna din generații nu mai spune că banii sunt o recompensă importantă. În schimb, ei aleg factori precum “o echipă grozavă” sau “abilitatea de a oferi ceva societății prin muncă.”
Cuvintele. Un studiu realizat cu câțiva ani în urmă pe absolvenți ai facultăților de management a descoperit că 56% dintre ai au recunoscut că trișează în mod regulat. În consecință, câțiva studenți de la Harvard au făcut un plan. L-au numit “jurământul MBA”, un angajament Hipocratic în care se angajează să urmărească acele cauze mai mari decât rezultatele urmărite în afaceri. De la bun început se pot citi cuvinte precum: “scop”, “un bine mai mare”, “sustenabil”, cuvinte care nu vin din mentalitatea veche de management. Astăzi, mai mult de 300 de instituții au implementat acest jurământ.


Politicile de funcționare. În ciuda politicilor de etică în corporații, comportamentul neetic nu pare că a scăzut. Reducând etica la o listă de bifat, acțiunile afirmative devin deodată o grămadă de sarcini pe care organizația trebuie să le îndeplinească pentru a arăta că nu face discriminare. Înainte, angajații erau motivați din interior să facă ceea ce trebuie, dar de-acum au o motivație externă pentru a se asigura că organizația nu dă de necaz. O soluție mai bună ar fi folosirea autonomiei în vederea maximizării scopului. O societate și o organizație sănătoasă începe cu scopul și consideră profitul ca un mijloc de a ajunge la acest scop. De pildă, oamenii care urmăresc îndeaproape țintele externe legate de avere sunt nefericiți chiar dacă ating aceste ținte. Satisfacția nu ține doar de stabilirea de ținte, ci și de alegerea potrivită a acestora. Distingem aici între țintele pentru scop și țintele pentru profit. 

Lasă un răspuns

  • CONTACT
  • contact@alinispas.ro
  • București, România
  • 0727244898

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

0

Your Cart