Factorul “de ce?”- 4 pași pentru automotivare bazată pe caracter

Articole recente

Automotivarea nu ține de strategii, ci de motive. Iar motivele țin de caracter. Dacă nu ai caracter, degeaba ai strategii. Factorul “de ce?” înseamnă pur și simplu să-ți descoperi motivele pentru care vrei să faci ceva. Cu cât mai multe sau mai puternice, cu atât mai mare șansa de succes. Iată în continuare 4 pași pentru construirea automotivării bazate pe caracter.

1. Adevăratul eu, sau “temele personalizate”

Acumularea obiceiurilor favorizează inerția neatenției, ceea ce împiedică liderul să fie conștient de sine. Această conștiență implică evident cunoșterea punctelor sale tari și ale celor slabe, însă este posibil ca el să nu le mai vadă așa doar pentru că au intrat în rutina sa zilnică. Amintește-ți, George Loewenstein, specialist în economia comportamentală, de la Universitatea Carnegie Mellon, declara:

 Cea mai mare parte a creierului este dominată de procese automate, în detrimentul gândirii deliberate. Cele mai multe lucruri care au loc la nivelul creierului au o bază emoțională, nu cognitivă. 

Când se activează conștiența de sine, omul poate ajunge să descopere în el însuși chiar acele trăsături pe care nu și le-a dorit. Întrebarea este, cum s-a ajuns aici? Este vorba despre sindromul broaștei opărite. Când o broască este aruncată într-un vas cu apă fierbinte, ea va sări afară. Dacă însă va sta în apă în timp ce aceasta se încălzește treptat, simțurile îi vor fi amorțite și nu va mai sări, fierbându-se treptat. Compromisul și complacerea sunt cei mai mari dușmani ai unei imagini de sine reale, atât pentru un lider cât și pentru ceilalți. Psihicul uman creează un scut care ne protejează de acele informații care afectează percepția de sine. Acest mecanism este menit să ne protejeze emoțional, însă informația emoțională cum ar fi reacțiile altora la ceea ce suntem, ne este ascunsă. Aceste minciuni se transformă cu timpul în mituri care supraviețuiesc, în ciuda problemelor pe care le cauzează.
Dispoziția de schimbare apare într-un lider atunci când capătă acest echilibru al conștienței de sine, între ceea ce se potrivește cu imaginea ideală și vrea să păstreze, și ceea ce vrea să îndepărteze. Cele două trebuie interpretate împreună, pentru că uneori un punct tare provoacă “o ruptură”, iar “o ruptură” poate să depindă de un punct tare. Descoperirea realității este ca un puzzle uriaș, pe care începi să-l construiești plecând de la pozițiile ușor de găsit, mai evidente. Tot astfel, liderul va ajunge să se cunoască, probând tot timpul modelul ideal cu “rupturile” din comportamentul său, mai întâi cele mai vizibile, până la cele latente.

2. Agenda învățării

Planul nu este un scop în sine ci el servește ca o etapă de tranziție către un grad mai mare de echilibru și implicit mai puțin risc. De fapt, așa cum spune Boyatzis, viața este laboratorul învățării. Cu cât suntem mai atenți la oportunitățile felurite de învățare care apar la tot pasul, cu atât creștem mai eficient și armonios. Atenție însă! Planurile care se bazează doar pe ținte de performanță nu sunt atât de eficiente ca cele care rezultă din comparația modelului ideal cu realitatea.
Planurile care se bazează pe ținte de învățare sunt ca o repetiție mentală care deschide drumul pentru creștere și implicit performanță de durată. Cercetătorii de la Universitatea Pittsburg și de la Universitatea Carnegie Mellon au descoperit că oamenii care se pregătesc mental pentru îndeplinirea unei sarcini își activează cortexul prefrontal-acea parte a creierului care execută și ne face să acționăm. Fără această pregătire, cortexul nu se activează. Cu cât este mai bună pregătirea în avans, cu atât mai bine se execută sarcina. Aceste scopuri specifice devin acele atenționari zilnice prin care conștiența de sine este activată, iar obiceiurile care afectează nivelul de leadership pot fi mai ușor demascate și depășite. Avem nevoie de aceste atenționări zilnice, care să ne ajute să rămânem pe traseu.
Stabilirea de ținte nu este nimic nou, dar iată câteva elemente care deși sunt de bun simț, nu sunt prea des întâlnite pe agendele organizațiilor.

Țintele trebuie să aibă ca fundament punctele tari

Stilul de conducere pe care-l folosești are și puncte slabe și puncte tari. Învățând să te folosești de aspectele pozitive pentru a suplini lipsurile, poate să te apropie mai repede de atingerea obiectivelor propuse. Tot ce ai nevoie este de puțin coaching, ca în cazul unui manager ale unei firme mari de consultanță. Având un stil democratic, toate au mers bine până în momentul când compania avea nevoie să crească mai mult cu ajutorul unei viziuni. Simțind această lipsă de viziune în relațiile interne, antrenorul său de performanță a direcționat aspectele pozitive din lucrul cu clienții, către organizație. Observând că stilul vizionar se oprea la ușa biroului, managerul a fost direcționat în a-și trata organizația ca pe un client. Folosindu-se de abilitățile sociale caracteristice stilului democratic, a învățat să înțeleagă nevoile actuale ale organizației, să stabilească o soluție și să o ofere așa cum ar fi făcut cu orice client. De asemenea, bazându-se pe abilitățile sale de a lucra în echipă, managerul a început să contureze viziunea, misiunea și valorile la începutul fiecărei ședințe, cerând fiecăruia aportul în echipă. Știind că deja făcuse pentru clienți ceea ce trebuia acum să facă pentru compania sa, managerul acționa în domeniul său forte și se simțea energizat, nu împins de la spate sau amenințat. Construindu-și noi obiceiuri apropiate de compentențele sale, acest manager a aplicat analiza competențelor “punctul critic”. Pe scurt, această analiză susține că există competențe pe care, cu doar puțin efort, le vei face să iasă foarte bine în evidență, devenind adevărate forțe în drumul spre un leadership complet.

Țintele ar trebui să fie ale tale, nu impuse de sistem

În majoritatea cazurilor în organizații, oamenii acceptă țintele propuse sau impuse de superiori. Le acceptă doar din gură, întrucât mintea nu poate fi acolo unde lipsește inima. Este nevoie să te implici emoțional ca să poți realiza o schimbare, și asta cu atât mai mult cu cât ținta este sus. Pasiunea și speranța sunt cele două ingrediente de care ai nevoie în procesul atingerii țintelor. Doar când ai pasiune, inspiri cu adevărat la asumarea riscului prin exemplu personal. Howard Hendriks spunea: “Nu-ți pune ouăle sub o găină moartă.” Viața fără pasiune este monotonă, plină de “trebuie”.

Planurile ar trebui să fie flexibile: nu există o singură metodă

Cercetările arată că nu există un singur mod de a planifica pentru succes. Cu toate acestea, planurile folosite au anumite competențe care se vor a fi îmbunătățite. Liderii vizionari stabilesc direcția către un viitor plin de semnificație în funcție de anumite valori, ceea ce ei consideră cu adevărat important în viață. Cercetările din domeniul științelor sociale ne arată că țintele măsurabile sunt mai ușor de atins. În felul acesta, energia este concentrată în direcția potrivită. Însă și cei care se orientează pe acțiune în prezent au anumite avantaje. Ei sunt mai eficienți pe termen scurt, și deasemenea tind să fie mai creativi.
Planurile ar trebui să fie fezabile: cele care nu se încadrează bine în viața de fiecare zi tind să fie abandonate în primele săptămâni
Doar când planurile se pliează pe nevoile curente, există motivație suficientă. Dacă planifici ceva ce nu are tangență cu cee ce faci zilnic, vei abandona obosit sau nici nu te vei apuca. Așadar, pentru a ajunge la un viitor mai bun, va trebui să lucrezi în prezent.
Planurile trebuie să se plieze pe stilul de învățare
Cercetările au arătat că oamenii învață mai repede atunci când folosesc stilul care li se potrivește cel mai mult. David A. Kolb scrie în cartea sa, Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development că oamenii învață de obicei printr-unul din aceste 4 stiluri:

➠ Experiența: Să aibă o experiență care să le permită să simtă și să vadă cum este.
➠ Reflecția: Să se gândească la experiența lor și a altora.
➠ Construirea unui model: O teorie care să explice ceea ce observă.
➠ Proba: A încerca ceva printr-o modalitate nouă.
Adesea, cursurile de dezvoltare a liderilor nu țin cont de stilurile de învățare. Dacă ai dificultăți în a-ți descoperi stilul de învățare, poți face unul dintre testele existente.

3. Reconfigurarea creierului

Abilitățile de conducere se însușesc pe parcursul vieții și sunt depozitate în mod inconștient. Ele sunt observate la alți lideri care ne-au influențat într-o anumită măsură. Acesta este tiparul în care dezvoltăm abilitățile noastre de conducere în mod intenționat. Practic, niciuna din aceste abilități nu necesită instruire explicită, dar ele formează circuitul din creier responsabil cu obiceiurile de leadership, determinând obiceiurile sau răspunsurile automate.

Reconfigurarea începe prin aducerea în atenție a acestor obiceiuri, în scopul de a le putea controla când vor mai apărea în viitor. Învățarea implicită nu are loc la nivelurile superioare ale neocortexului, ci mai degrabă la baza sa, prin conexiuni ale circuitelor prefrontal-limbic ale inteligenței emoționale. Deși tot acest sistem elegant ne poate controla în mod inconștient, putem întoarce lucrurile în avantajul nostru dacă: vom conștientiza obiceiurile rele, vom practica în mod conștient o metodă mai bună, vom repeta iar și iar această metodă până devine un automatism. Desigur, acest proces ia luni de zile, întrucât sistemul pe care se bazează inteligența emoțională învață mult mai greu decât neocortexul, prin practică și repetiție. Iată de ce competențele de leadership nu se învață (sau mai bine zis, dezvață) în sala de clasă sau la un seminar. Este nevoie de timp și de un proces pentru a avea rezultate. Reconfigurarea creierului înseamnă practic crearea de noi legături neuronale, sau chiar neurogeneză.

Pe lângă această metodă de a deprinde noi obiceiuri de leadership prin conștientizare și repetare, repetiția mentală poate avea un mare impact în reconfigurarea creierului. Sportivii de performanță practică această metodă înainte de competiție, setându-și astfel mintea pe performanța dorită. Desigur, repetiția mentală fără practică nu va ajuta prea mult. Creierul devine astfel un motivator, prin imaginea unui viitor pozitiv. Laura Wilkinson practică această metodă în mod constant, și în special a ajutat-o în pregătirea pentru Jocurile Olimpice din 2000, când, accidentată fiind, își imagina săriturile de pe trambulină. Cercetările în domeniu au descoperit că imaginarea în detaliu a unei experiențe, poate declanșa aceleași legături neuronale ca atunci când am face acel lucru. Cu alte cuvinte, circuitele din creier se construiesc doar pe baza repetiției mentale.

4. Puterea relațiilor

Pentru a experimenta noi obiceiuri de leadership avem nevoie de un mediu sigur, iar relațiile sunt cele care oferă condițiile necesare. Atunci când știm că ceilalți, fie colegi fie superiori, nu ne judecă, nu de condamnă, nu au prejudecăți, suntem liberi să fim noi înșine. Dar când la serviciu relațiile sunt tensionate, fiecăruia i se va activa mecanismul de autoapărare: nesinceritate, teamă, vorbit pe la spate, lipsa inițiativei.

Relațiile devin contextul în care ne definim și ne înțelegem progresul, pentru că ele ne semnalizează atât modelul ideal cât și realitatea și evident punctele tari și cele slabe, în funcție de care ne stabilim planul personalizat. Grupurile pozitive grănesc speranța schimbării, tratând individul nu prin prisma rezultatelor actuale, ci a potențialului său de creștere. Evident că un coach va ajuta mult la formarea unui astfel de climat care împuternicește. Mecanismul de autoapărare ne facem să stopăm creșterea, bazându-ne mai mult pe vechile obiceiuri decât pe a încerca ceva nou. Mai mult, stresul în leaderhsip favorizează secreția de cortizol, ceea ce face ca celulele creierului din hipocampus să moară, împiedicând astfel procesul învățării. Studiile au arătat că la persoanele care doreau foarte mult să aibă un impact și erau mânați de această dorință de a conduce, tocmai această dorință avea asupra lor un efect asemănător ca acela al stresului biologic. Din aceste motive, leaderhshipul se învață cel mai bine într-un climat sigur, dar nu neapărat complet relaxat. Nu numai atât, dar în multe cazuri, liderii care au dezvoltat un repertoriu de leadership sănătos au avut un mentor în proces. De altfel, sunt studii care arată puterea unui mentor de a modela abilitățile de leaderhsip.

Evident că într-un astfel de climat, riscul va fi redus la minim pentru a lăsa loc echilibrului. Liderul astfel dezvoltat va produce alți lideri, un proces care necesită existența echilibrului între dezvoltarea personală și dezvoltarea altora. Liderul nu mai este un șef condus de propriile ambiții, ci o parte componentă a mediului rezonant pe care l-a cultivat. Rezonanța în leadership presupune într-adevăr mai mult decât un singur om, care să comande, ci un mediu în care fiecare se dezvoltă, având în minte creșterea întregii echipe.

Lasă un răspuns

  • CONTACT
  • contact@alinispas.ro
  • București, România
  • 0727244898

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

0

Your Cart