7 metode de a combina talentul cu asumarea răspunderii
Articole recente

Asumarea răspunderii într-o organizație funcționează ca o stradă cu dublu sens. În primul rând, angajații trebuie să simt că ei dețin locul, iar în al doilea rând locul îi deține pe ei.

Multe organizații dau greș în a multiplica excelența pentru că se mulțumesc să adune talentele ca o grămadă de lemne de foc, fără să se ocupe de dezvoltarea fiecăruia și crearea acestui simțămând al răspunderii cu dublu sens. Rezultatul acestei mentalități este că aceste companii  pun povara multiplicării excelenței pe umerii starurilor centrate pe sine.

Autorii cărții Scalling Up Excellence propun șapte metode prin care acest pericol poate fi evitat.

1. Scapă de neimplicare

În companiile cu tradiție unde sunt multe nume mari și poate chiar multă competiție, perspectiva recompensei implicării personale în multiplicarea excelenței  este întrecută de prețul care trebuie plătit. Când sunt atât de multe persoane în jurul tău, este greu să fii observat și tinzi să crezi că impactul reușitei sau al eșecului tău nu este chiar atât de mare.

Liderii pragmatici vor găsi metoda cea mai bună de a scăpa de această boală a neimplicării angajaților. Salariile atractive nu sunt singura metodă, dar ea poate ajuta mai ales când este dublată de practicile de angajare, de încetare a contractului sau de promovare.

2. Injectează mândria și mânia justificată

Mândria și agresivitatea colectivă (în mod special față de acele atitudini care subminează echipa) sunt metode aficiente împotriva neimplicării. Acestea sunt două emoții puternice și contagioase, care ajută la coeziunea grupului pentru că îi face să se concentreze pe ceva mai mare decât propriile lor interese. Oricând liderii reușesc să atingă aceste două emoții într-un mod constructiv, excelența se multiplică mai repede. Aceasta se întâmplă mai cu seamă în armată, iar generalul Matthew Ridgway este un astfel de exemplu. El a preluat conducerea armatei americane în timpul războiului din Coreea la sfârșitul anului 1950, când situația era disperată. Până în primăvara anului 1951, au reușit să împingă armata chineză dincolo de paralela 38, care a rămas până astăzi granița dintre Coreea de Nord și Coreea de Sud. Cum a reușit asta? Ținta sa a fost să refacă mândria soldaților și să le amplifice curajul.

  • Unul din primii pași a fost să evalueze poziția armatei sale din avion, urmând ca apoi să viziteze pe fiecare din comandanții săi. Ceea ce a descoperit a fost că majoritatea nu înțelegeau terenul; nu cunoșteau numele râurilor și ale munților. Din acest motiv, își plasaseră trupele pe drumuri, în loc să aleagă locuri mai avantajoase.
  • Un al doilea aspect a fost să înlocuiască aproape toți liderii: 5 din cei 6 comandanți de divizie și 14 din 19 comandanți de regiment, pentru că le lipsea încrederea și competența.
  • În al treilea rând, a observat că rapoartele despre pozițiile forțelor inamice erau învechite pentru că armata era mai preocupată cu retragerea, decât cu înaintarea. Noile rapoarte au încurajat soldații să aibă mai multă încredere în planurile și ordinele superiorilor. Așa cum spunea ajutorul său, Walter Winton, „Ridgway nu a condus armata într-o manieră dură și lipsită de omenie. Din contră, el a insuflat omenia în această operațiune și s-a asigurat că oamenii săi erau hrăniți corespunzător, aveau haine călduroase și erau conduși cum trebuie.”


3. Caută lideri înclinați spre vină

Un studiu din 2012 arată că atunci când liderii sunt înclinați să-și asume mai multă vină, ei sunt mai sensibili cu privire la binele altora. Aceștia se simt rău cu privire la greșelile din trecut și sunt foarte atenți să nu le repete.

Oamenii înclinați spre vină adesea devin lideri pentru că ei lucrează din greu să-și ajute organizațiile, ca să evite să se simtă rău pentru neasumarea răspunderii. În schimb, liderii înclinați spre rușine tind să se izoleze după ce fac o greșeală.

4. Folosește stimuli subtili pentru a promova responsabilitatea

 Atunci când sunt folosite diferite metode creative pentru a reaminti angajaților că sunt observați, lucrurile se îmbunătățesc. Într-un studiurealizat de Melissa Bateson și colegele sale de la Universitatea din Newcastle a descoperit un mod simplu de a determina cei 48 de angajați ai Diviziei de Psihologie să-și plătească băutura pe care o luau de la automat. Divizia folosea o cutie „a sincerității” și un semn care le cerea o contribuție voluntară. Cercetătorii au alternat pentru o perioadă de 10 săptămâni un poster cu flori și unul cu o pereche de ochi. În al doilea caz, contribuțiile erau de 3 ori mai mari

În India, navetiștii se plângeau de oamenii care urinau la ieșirea dintr-un bar, pe pereții stației de tren Guindy. 50 de taximetriști au vopsit zidul cu zeități indiene, ceea a pus capăt problemei. O metodă inteligentă, nu-i așa?

5. Creează „laboratorul de gene” potrivit

Companiile devin oamenii pe care-i angajează. Când angajările se fac pe baza unui sistem care promovează excelența, se acordă mai multă atenție atitudinii decât aptitudinii. De asemenea, o dată angajat talentul, se încearcă dezvoltarea personală a fiecăruia prin identificarea imunității la schimbare. Autorii Robert Kegan și Lisa Laskow Lahey arată în cartea Imunitate la schimbare: cum să o depășești și să eliberezi potențialul din tine și din organizația taun proces în 4 pași prin care provocările de adaptare (la țintele pe care ți le propui) nu trebuie abordate tehnic, adică trecând direct la eliminarea comportamentelor greșite care subminează schimbarea dorită. În schimb, se lucrează la identificarea acelor convingeri care limitează potențialul, un proces care poate dura câteva luni dar care ajută la amplificarea complexității mentale. De fapt, una din cele 7 premise ale procesului este că dezvoltarea nu ține doar de adolescență ci poate exista până la vârstele cele mai înaintate, dacă sunt identificate aceste convingeri limitatoare.

6. Folosește alte organizații ca HR

Air Force Times raportează că 45% din cei 6100 de la Southwest Airlines sunt veterani sau rezerviști. În Silicon Valey, multe companii high-tech folosesc Universitatea Standford ca un fel de departament de HR. De pildă, când Bill Hewlett și David Packard au fondat HP în 1938, au folosit un împrumut de 500 de dolari de la profesorul Frederick Terman, de la Standford. Ca rezultat, HP a angajat în principal doar ingineri de la Standford.

La fel și la Google, unde cofondatorii Larry Page și Sergey Brin, care au renunțat la programul de doctorat în computere de la Standford, au fost finanțați de Andy Bechtolsheim, cofondator la Sun Microsystems, care și el renunțase la un program de doctorat tot de la Standford.

Liderul comitetului de conducere de la Google este John Hennesy, președintele Standford.

7. Angajează oameni care au deja mentalitatea ta

Un exemplu extrem este firma daneză de consultanță, Specialisterne, care angajează autiști. Thorkill Sonne a fost inspirat să deschidă această firmă după ce a observa că fiul său, care era autist, era înclinat spre memorare și se putea concentra foarte bine. S-a observat că oamenii ca fiul său sunt foarte buni la introducerea datelor sau testarea de software, chiar dacă aveau abilități slabe de comunicare. În total, această companie a angajat 35 de autiști. Ideea este simplă: caută oameni pe care-i poți folosi în locurile în care ai nevoie, chiar dacă o privire superficială ar arăta că nu-i poți folosi. Cunoscându-ți bine viziunea și valorile te va ajuta la aceasta.

Spune-ne care este experiența ta cu acești 7 pași!

Lasă un răspuns

  • CONTACT
  • contact@alinispas.ro
  • București, România
  • 0727244898

Alin Ispas © Toate drepturile rezervate

Processed with VSCOcam with lv03 preset

Asumarea răspunderii într-o organizație funcționează ca o stradă cu dublu sens. În primul rând, angajații trebuie să simt că ei dețin locul, iar în al doilea rând locul îi deține pe ei.

Multe organizații dau greș în a multiplica excelența pentru că se mulțumesc să adune talentele ca o grămadă de lemne de foc, fără să se ocupe de dezvoltarea fiecăruia și crearea acestui simțămând al răspunderii cu dublu sens. Rezultatul acestei mentalități este că aceste companii  pun povara multiplicării excelenței pe umerii starurilor centrate pe sine.

Autorii cărții Scalling Up Excellence propun șapte metode prin care acest pericol poate fi evitat.

1. Scapă de neimplicare

În companiile cu tradiție unde sunt multe nume mari și poate chiar multă competiție, perspectiva recompensei implicării personale în multiplicarea excelenței  este întrecută de prețul care trebuie plătit. Când sunt atât de multe persoane în jurul tău, este greu să fii observat și tinzi să crezi că impactul reușitei sau al eșecului tău nu este chiar atât de mare.

Liderii pragmatici vor găsi metoda cea mai bună de a scăpa de această boală a neimplicării angajaților. Salariile atractive nu sunt singura metodă, dar ea poate ajuta mai ales când este dublată de practicile de angajare, de încetare a contractului sau de promovare. 2. Injectează mândria și mânia justificată

Mândria și agresivitatea colectivă (în mod special față de acele atitudini care subminează echipa) sunt metode aficiente împotriva neimplicării. Acestea sunt două emoții puternice și contagioase, care ajută la coeziunea grupului pentru că îi face să se concentreze pe ceva mai mare decât propriile lor interese. Oricând liderii reușesc să atingă aceste două emoții într-un mod constructiv, excelența se multiplică mai repede. Aceasta se întâmplă mai cu seamă în armată, iar generalul Matthew Ridgway este un astfel de exemplu. El a preluat conducerea armatei americane în timpul războiului din Coreea la sfârșitul anului 1950, când situația era disperată. Până în primăvara anului 1951, au reușit să împingă armata chineză dincolo de paralela 38, care a rămas până astăzi granița dintre Coreea de Nord și Coreea de Sud. Cum a reușit asta? Ținta sa a fost să refacă mândria soldaților și să le amplifice curajul.

  • Unul din primii pași a fost să evalueze poziția armatei sale din avion, urmând ca apoi să viziteze pe fiecare din comandanții săi. Ceea ce a descoperit a fost că majoritatea nu înțelegeau terenul; nu cunoșteau numele râurilor și ale munților. Din acest motiv, își plasaseră trupele pe drumuri, în loc să aleagă locuri mai avantajoase.
  • Un al doilea aspect a fost să înlocuiască aproape toți liderii: 5 din cei 6 comandanți de divizie și 14 din 19 comandanți de regiment, pentru că le lipsea încrederea și competența.
  • În al treilea rând, a observat că rapoartele despre pozițiile forțelor inamice erau învechite pentru că armata era mai preocupată cu retragerea, decât cu înaintarea. Noile rapoarte au încurajat soldații să aibă mai multă încredere în planurile și ordinele superiorilor. Așa cum spunea ajutorul său, Walter Winton, “Ridgway nu a condus armata într-o manieră dură și lipsită de omenie. Din contră, el a insuflat omenia în această operațiune și s-a asigurat că oamenii săi erau hrăniți corespunzător, aveau haine călduroase și erau conduși cum trebuie.”
apocalipsa-5c-c_14377437_ac49362c5c01db3d63b213b763308a2cb936074f

3. Caută lideri înclinați spre vină

Un studiu din 2012 arată că atunci când liderii sunt înclinați să-și asume mai multă vină, ei sunt mai sensibili cu privire la binele altora. Aceștia se simt rău cu privire la greșelile din trecut și sunt foarte atenți să nu le repete.

Oamenii înclinați spre vină adesea devin lideri pentru că ei lucrează din greu să-și ajute organizațiile, ca să evite să se simtă rău pentru neasumarea răspunderii. În schimb, liderii înclinați spre rușine tind să se izoleze după ce fac o greșeală.

4. Folosește stimuli subtili pentru a promova responsabilitatea

 Atunci când sunt folosite diferite metode creative pentru a reaminti angajaților că sunt observați, lucrurile se îmbunătățesc. Într-un studiu realizat de Melissa Bateson și colegele sale de la Universitatea din Newcastle a descoperit un mod simplu de a determina cei 48 de angajați ai Diviziei de Psihologie să-și plătească băutura pe care o luau de la automat. Divizia folosea o cutie “a sincerității” și un semn care le cerea o contribuție voluntară. Cercetătorii au alternat pentru o perioadă de 10 săptămâni un poster cu flori și unul cu o pereche de ochi. În al doilea caz, contribuțiile erau de 3 ori mai mari

În India, navetiștii se plângeau de oamenii care urinau la ieșirea dintr-un bar, pe pereții stației de tren Guindy. 50 de taximetriști au vopsit zidul cu zeități indiene, ceea a pus capăt problemei. O metodă inteligentă, nu-i așa?

5. Creează “laboratorul de gene” potrivit

Companiile devin oamenii pe care-i angajează. Când angajările se fac pe baza unui sistem care promovează excelența, se acordă mai multă atenție atitudinii decât aptitudinii. De asemenea, o dată angajat talentul, se încearcă dezvoltarea personală a fiecăruia prin identificarea imunității la schimbare. Autorii Robert Kegan și Lisa Laskow Lahey arată în cartea Imunitate la schimbare: cum să o depășești și să eliberezi potențialul din tine și din organizația taun proces în 4 pași prin care provocările de adaptare (la țintele pe care ți le propui) nu trebuie abordate tehnic, adică trecând direct la eliminarea comportamentelor greșite care subminează schimbarea dorită. În schimb, se lucrează la identificarea acelor convingeri care limitează potențialul, un proces care poate dura câteva luni dar care ajută la amplificarea complexității mentale. De fapt, una din cele 7 premise ale procesului este că dezvoltarea nu ține doar de adolescență ci poate exista până la vârstele cele mai înaintate, dacă sunt identificate aceste convingeri limitatoare.

6. Folosește alte organizații ca HR

Air Force Times raportează că 45% din cei 6100 de la Southwest Airlines sunt veterani sau rezerviști. În Silicon Valey, multe companii high-tech folosesc Universitatea Standford ca un fel de departament de HR. De pildă, când Bill Hewlett și David Packard au fondat HP în 1938, au folosit un împrumut de 500 de dolari de la profesorul Frederick Terman, de la Standford. Ca rezultat, HP a angajat în principal doar ingineri de la Standford.

La fel și la Google, unde cofondatorii Larry Page și Sergey Brin, care au renunțat la programul de doctorat în computere de la Standford, au fost finanțați de Andy Bechtolsheim, cofondator la Sun Microsystems, care și el renunțase la un program de doctorat tot de la Standford.

Liderul comitetului de conducere de la Google este John Hennesy, președintele Standford.

7. Angajează oameni care au deja mentalitatea ta

Un exemplu extrem este firma daneză de consultanță, Specialisterne, care angajează autiști. Thorkill Sonne a fost inspirat să deschidă această firmă după ce a observa că fiul său, care era autist, era înclinat spre memorare și se putea concentra foarte bine. S-a observat că oamenii ca fiul său sunt foarte buni la introducerea datelor sau testarea de software, chiar dacă aveau abilități slabe de comunicare. În total, această companie a angajat 35 de autiști. Ideea este simplă: caută oameni pe care-i poți folosi în locurile în care ai nevoie, chiar dacă o privire superficială ar arăta că nu-i poți folosi. Cunoscându-ți bine viziunea și valorile te va ajuta la aceasta.

apocalipsa-5c-c_14377437_ac49362c5c01db3d63b213b763308a2cb936074f

Spune-ne care este experiența ta cu acești 7 pași!

0

Your Cart